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人力资源管理软件职场干货:华为怎么快速复制关键人才?

发布于 2023-4-12 14:15:18   阅读次数:


今天咱们来说说,怎么培养优秀人才,让人才的成长速度跟上业务发展速度。
华为是1998年左右,开始明显感受到人才不够用的。那时候,华为每年要进两三千人,新人多到老人已经带不过来了。而老人呢,因为业务快速扩张,大量开辟了海外市场和多条产品线,也面临着很多新挑战。
所以在那个时期,你会发现,很多项目的交付经常延期,同样的错误反复在犯,甚至因此丢了很多大客户。
你看,这种情况下,可没有那么多时间,让我们慢慢培养人才,怎么样快速“催熟”人才,就成了我当时的重要任务。
于是,我开始筹备华为大学,搭建华为的培训体系。
当时,任正非给了我一个指标,华为大学一定不要办得像大学。什么意思?在他看来,许多企业的培训,就像射击场上的打靶训练,卧姿、跪姿、站姿练得样样精通。但真正打起仗来就会发现,战场与射击场完全不同。这也是为什么大部分培训,“一听全会,一上手全废。”
所以在华为,一直到现在,都坚持用“训战结合、全真教学”的培训思路,让优秀人才真正走进战场,在“战争场景”中提升战斗力,而不是只在射击场上练习打靶。那怎么训战结合,全真教学呢?
经过几年摸索,我们研发了一套标准流程,四个步骤,收集问题、培训准备、实战培训和效果评估。
下面,我就着一个真实场景来跟你说说华为到底是怎么做的。
我记得是零几年的时候,华为的业务覆盖了20多个国家,全公司也就只有20多个国家代表。但当时,公司提出的战略是,5年之内把业务快速拓展到180多个国家,也就是要快速补充9倍的人,而且还得是领军人才。在这个场景下,怎么用全真教学的四步骤呢?

01.

收集问题:

提取出过去持续取得成功的因素

咱们先来说第一步,收集问题。
我们先从全球五个大洲各请回来一位表现最好的代表,让他们分别提炼出拓展市场需要解决的5~8个关键问题。这些问题,其实也就是让他们持续取得市场成功的因素。 
请注意,这里要收集的,不是难点卡点,而是成功因素。因为你不能把收集问题变成诉苦大会,咱们要培训的,是最能让新的国家代表取得成功的关键能力。
把所有人的问题都收集起来之后,你会发现其中有将近2/3是重合的。根据频率合并同类项之后,请这些代表里,能力相对出众的,且结构化思考能力强的人,对这些问题排序,最后整理出来8~9个一致性的关键问题。比如关税问题、当地建厂的问题、跟当地政府打交道的问题、劳动用工问题等。
最后再请所有代表反向确认,如果把这些解决了,是不是就解决了70%~80%的关键问题。如果是,那这八九个问题,就成了我们培训要解决的核心内容。
你看,这是我们的重要经验,很多团队培训时容易犯的错误,就是面面俱到,尤其是企业发展速度快的时候,看人才哪哪都需要培训,于是制定了非常系统全面的培养计划,希望毕其功于一役,但事实上,等你走完全流程,黄花菜都凉了。

所以,华为的经验,就是聚焦重点,专项突破,1-3个月的短训制,半年或者一年后,再突破新的专项,做轮训,也就是“边冲锋,边练兵”。

02.

培训准备:

让优秀人才,培养出更优秀人才

好,这是第一步收集问题。关键问题找到了,接下来就是做高强度的培训准备,提高培训的效果。
那问题来了,要做哪些准备?
请注意,这里我要敲个黑板。培训需要很多准备,但最需要做的准备,就是讲师。这是培训成功的关键。
在华为,非常明确,每一个讲师都必须是华为各个层级有实战经验的管理者。用任正非的话来说,就是让优秀的人才,培养出更优秀的人才。所以在国家代表这次培训中,我们邀请的讲师,就是过往各大洲最优秀的国家代表。
这一点,我相信很多企业也都有共识。但大部分企业没有解决的是,怎么样让管理者愿意花时间来教呢?因为对于优秀的管理者来说,业务的优先级一定高于培训。更何况,还有咱们中国人常说的那句话,教会徒弟,饿死师傅。那怎么办呢?
1998年,华为在第一次设计管理者任职资格的时候,“人才培养能力”在高管任职资格中所占的权重,高达35%。当时,所有高管都认为这一项的权重太大了,难道不应该业绩才是最重要的衡量指标吗?
任正非说:“因为你们都不愿意培养人才,所以我就把这项能力的权重加高,矫枉必须过正。如果将来你们都愿意培养人才了,我们再把这一项的权重降下来。”
所以,在华为,对管理者的培训时长和学生评分上,是有明确要求的,并且跟绩效和任职资格强绑定。甚至,没有培养出接班人的管理者,是不允许晋升的。这样一来,管理者培养人的积极性,就调动起来了。
这对很多团队来说,确实有点难,因为就像当年的华为一样,你会受到所有管理者的质疑。但我说实话,不列入硬性考核指标,效果是非常有限的。
所以我建议,如果你们公司没法直接设立干部任职资格体系,那至少在绩效体系中,把人才培养作为一项重要指标。最好,这个指标的权重要高于20%。

要知道,业绩固然重要,但只有具备强大的造血功能,培养出更多的优秀人才,才能保证企业的长期业绩。

03.

实战培训:全真情景答辩

好,做好了培训准备,接下来就是正式培训了。
在正式培训中,怎么做到全真教学呢?除了用案例教学,小组案例作业这种常规做法之外,华为还有一个做法值得借鉴,就是情景答辩。
在培训结束时,每个同学都需要就着一道情景题,向评委做答辩。请注意,这个情景题,都是实战中可能会遇到的关键问题,过去真实发生过的场景。更重要的是,它一定是你未来大概率可能会遇到的场景。
所以,这个场景,不是说你虚拟一个场景,不是“小王和小杨,遇到了一个什么问题,假设是你,你怎么办。”
你看,这还是虚拟场景,因为你毕竟不是小王、小杨。但华为强调的是全真场景,怎么全真?
比如在刚才培养国家代表的案例中,场景题可能就是:“怎样把目标市场的成单率,提高20%?”
听起来是个通用问题,但回答这个题的时候,我不能假设我是小王、小杨,我就是吴建国,我得带着自己的真实处境去回答。
比如我的目标市场是印度,那我就要套着我的现状,现在成单率多少,团队多少人,有多少资源,有哪些限制,我打算怎么把成单率提高20%,并且要说出关键动作。
这个动作,可就不是说做个思想实验,提一堆想法和可能性,不用管可不可行。在情景答辩中,你回答的,一定得是你真打算这么干,且是可落地的动作了。
这是情景答辩。我辅导的一家互联网公司有赞,在学习这一点之后,还做了一点变形。
他们不是用未来的场景来答辩,而是就用公司现在遇到的难题,作为课题发布。比如某条产品线经常延迟,怎么提高这条产品线的效率?再比如某某区域客户满意度不高,怎么提高?

每个小组可以选择不同的课题,就着真实的难题,来做调研,写方案,最后进行答辩。可以想象,好的答辩方案,马上就可以用在解决这个真难题上。

04.

效果评估:成长性评估

好,答辩结束,评委打分。我想问问你,到这,这个培训是不是就结束了?
你看,这是我们大部分培训,之所以白花钱的原因,培训的终点,不是上台做个分享,大家拍个合影,就算结束了。培训的终点,是评估培训效果。
坦率地说,在这一点上,华为之前做得并不好。过去,我们也是上完课,请大家做一个满意度调查。但最后培训完,该不会的还是不会。那怎么办呢?
真正的效果评估,评估的不是当下的表现,而是成长性。什么意思呢?
比如,我是华为的一个中层领导,公司发现我最需要提升的是培养人才的能力。那前面的情景答辩,我的培养计划,就不能是空谈动作,我得真从我们部门里挑一个人出来,基于真实的人,制订一个培养计划。
请注意,关键点来了。答辩结束以后,我得真干,并且,三个月以后,我得带着这个下属,比如就叫小吴吧,我得带着他一起去见我的领导。
我要把小吴这三个月的行为改变和业绩改变告诉领导,而且必须要列举出具体的改善证据。如果我自己不能举证,也一定要找出能够举出例证的人,证明他在我的培养下,真的有所改善,以及具体在哪些地方有了明显的改变。
最后,我的领导和人力资源会根据小吴的真实改变,来评估我接受培训的最终效果。这就是把评估落在真实的成长性上,而不仅仅是一个思想实验。
后来,我们统计了一下数据,统计结果表明三个月以后,培养对象中超过50%的人,培训的专项点都有显著提升。
好,到这,四步法我就讲完了。但在这里,我必须要跟你强调一下,在人才培养这件事上,最重要的,其实是你,也就是团队负责人的决心。因为人才培养是一个长期工程,很容易让位于短期业绩。
当年华为筹备华为大学的时候,拿出了十多亿的预算。当时就有人挑战任正非,为什么要花这么大代价?要知道,那个时候,华为整年的销售收入,也就六十亿左右。
任正非就给我们讲了一个故事。当年,孙亚芳一进华为就向任正非请战,希望能够到市场一线去工作,任正非却让她先负责营销人员的培训。孙亚芳对这个安排当然很不解。
任正非对她说:“我们公司的营销人员,都是从青纱帐里出来的,头上扎着白头巾,手里抱着土地雷,腰里别着手榴弹,去端鬼子的炮楼。这种游击队的打法可以得逞一时,但不能长期持续。让你来负责培训,就是要你帮助华为解决市场营销队伍从游击队走向正规军的问题。”
孙亚芳被说服了,她花了11个月的时间,把华为的销售队伍轮训了一遍之后,才回到一线,从区域营销经理、市场部副总裁、市场部总裁、公司常务副总裁,一直坐上了公司董事长的位置。
任正非说,如果我立即让孙亚芳去负责一个区域市场,或许能给公司多带来数千万元的利润,但如果我让她去做培训,未来可以带来几个亿甚至几十个亿的利润。
你看,这是任正非厉害的地方。他是真的做到了,人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。而人力资本的增值,也让华为获得了更大的财务资本的增值。

本文摘自互联网

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