发布于 2023-4-11 10:14:38   阅读次数：

（1）靠激励。用动态的目标和对应的奖金激励，来牵引着优秀人才不断地前进。

（2）激励分级：三条基准线。团队中有10%的人能够达成的目标设为“挑战性目标”；50%的人能达成的设为“正常目标”；90%的人都能达成是“底线目标”。

（3）定目标时先就“基础假设”达成共识，就是提前讨论清楚实现目标的关键要素和路径是什么。在执行过程中，要基于基础假设的变动来调整目标。

举例：某一年华为定的目标是实现100%增长，这个目标的“基础假设”是中国运营商市场在这一年度至少有80%的增长。但到当年6月份，华为发现运营商在做组织调整，把增长挪到下一年了，当年的实际增长可能只有40%。“基础假设”变了，目标就要跟着调。华为把目标从一开始的100%增长降到了60%。这样的目标调整就属于有据可依。对应地，如果要上调目标，也容易与团队达成共识。

（4）个人奖金包里不只包含一个目标，而是设计了不同维度的目标，分别占有一定的权重。比如奖金不仅看个人绩效，也看部门绩效和公司的整体绩效。

（5）两个奖金包：一个叫“粮食包”，考核的是给公司创造的业绩；另一个叫“土壤肥力包”，考核的是对公司长期发展有价值，能让“土壤”更肥沃的事务。比如后备干部培养等。

（7）在设计激励方案时，精准区分成熟业务、成长期的业务和孵化业务，设置不同的考核指标和权重，并进行动态调整（成熟期的业务指标通常年底设定，半年一调整；成长期的业务指标至少三个月一调）。

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