发布于 2023-4-11 10:12:14   阅读次数：

（1）就是解决干部上去容易下来难的问题。任正非曾说：企业发展太快，我们着急提拔了很多不胜任的干部，犯了很多乱点鸳鸯谱的错误。

（2）华为的做法，第一是“文化营造”，就是营造干部既能上也能下的企业文化，帮大家在心态上做好缓冲准备。

华为搞过几次“集体辞职”，公司副总裁级别的干部也曾在集体辞职时被另行安排岗位（贬官）。余承东、徐直军都有几上几下的经历。华为提倡“烧不死的鸟是凤凰”。让员工觉得起起落落都是历练。降职了也还有再上去的希望。

（3）规定干部任期制，每个岗位任期为三年。任期满，即便绩效评价优秀也要调整岗位。目的是防止出现“山头主义”。任正非把这叫做“砍掉中层的屁股”，就是不让干部的屁股决定脑袋，能上能下执行起来就更容易。

（4）建立标准。华为的标准，一看德行是否有亏，是否符合华为价值观；二是看业绩，是否达成业务目标；三看领导力，能不能带好队伍、培养人。干部的任职资格有一套行为标准，对照行为与标准，就能评估一个干部大概在什么层级。

举例：华为对“使命驱动”定义了4个级别的“关键行为”：

第一级是完成本职工作，实现业务目标；

第二级是接受挑战性任务，顶着压力实现目标；

第三级是认同并传递公司文化，以实际行为捍卫公司文化；

第四级是为实现事业目标而长期不懈地奋斗。

（5）培养后备梯队。华为在考核、提拔干部时，“人才培养”会占最高权重。1998年时这个权重设置为35%，比战略决策、运营管理、目标管理都要高。同时还执行“备胎计划，”就是除了一般的业务骨干培养，还必须把干部的接班人培养出来。对高管的要求是必须培养出两个“备胎”；对中层管理者的要求是必须有一个“备胎”。如果你培养不出来，那么你自己也不能被提拔。

（6）培训是有前辈带着真学真练，也就是用全真教学的方式来培养。

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