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人力资源管理软件职场干货:宁高宁:比培养人更重要的,是选对人

发布于 2024-8-28 10:10:00   阅读次数:



战略不是孤立的,是系统问题
1、战略的关键是方向感

每个人都在讲战略,但到底什么是战略?我们怎么定义战略?课本、投资界、企业的答案都不一样。战略是一个体系,存在于我们的组织里。战略的关键是方向感。

上面这张图很好地诠释了战略和人的关系。它最早是在华润时提出来的,反映了一个阴阳、正反、天地互相交织的关系。

从战略自身来讲,战略起源于人的价值观、人生观、生活方式和选择。只有先把这一点搞清楚了,我们才能知道企业的使命是什么。

价值观带来的不是技术问题,而是思想问题。在这个基础上,我们才有所谓的经营目标和战略定位。具体怎么定位?

这取决于模式(长期VS短期),规模VS质量,风险回报,行业、区域选择等。有了战略以后,我们再做资源配置,把钱投在行业和规模上。

从企业运营来讲,它包括组织结构、管理方法、市场竞争力、经营业绩。当这些东西被评价后,我们又回到了最上面的问题:我们有没有达成人生的目标?所以从人生定位、价值观到战略执行、评价结果,它们是浑然一体、循环往复的。

2、战略十步法

德鲁克提出,战略就是通过最有效的管理,用最小的资源达到最大回报的过程。

战略的根本是一种增长方式,我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。

对于多元化集团而言,集团总部指导各业务单元,可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。

使用战略十步法,可以把一个企业从小做大,从坏做好。它不会产生最好的战略,但是可以避免犯下最傻的错误和违反常规的问题投资。

最关键的是,在这个过程中,团队里的每个人都得到了提升,加深了对行业、战略、发展趋势及运营模式的理解。

战略思考十步法,具体包括如下10个步骤:

描述远景及企业使命
市场环境及竞争结构分析
竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立
客户群细分及价值链分析
能力分析及目标的时段性
定位、战略规划及战略管理
与战略定位相吻合的其它战略及资源配置
管理效率及管理工具的实施
构建成本领先或差异化的竞争优势;
战略目标推进中不断反思和调整。


3、战略与执行的关系:相辅相成

同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境,得到的结果不同,这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说,战略一样,执行不同,结果就不同。

在企业里,战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西,往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系,都会导致战略执行出现偏差。

反过来,有的中层很能干,基层非常有活力,最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。
 
人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字,是“人在上”,人是企业里最核心的要素。中国人叫企业,外国人叫COMPANY,也是伙伴的意思,从中可以看出人在企业里的关系。

在企业管理中,有动力系统,也有承力系统。想不想去做,是有没有动力系统;能不能做好,是有没有承力系统。
 
高层管理和中下层管理职责不同,越是战略和宏观的事情,越是高层的事情,这也是个系统,不断地循环,不断地自我更新。
 
从战略方向的调整,资源的获取及配置,到团队的组建及构架,目标预算及评估考核,再到产品、技术、成本,市场营销渠道、客户、消费者及市场份额,战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。

如果企业选择错了行业,想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题,必须得去创造新的战略。市场决定战略,战略决定营销。作为战略执行来说,这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。

4、人用对了,战略才好实现

在企业里,说到战略,说到任何一个业务决策时,都要假设人的存在,假设人是有能力的。

在真正的管理学里,人就是全部。为什么?

因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化,再来说其他做事情的方法。

但我们的问题是,往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做,但等我们返回来才知道,从能力到动力、到专业性都不够,这就有问题了。

所以说人是管理的起点,也是终点。“以人为本”,“人在上”,“人本主义”,见物一定要思人,这实际是对管理的基本要求。
 


支撑战略实现,还需要依靠组织力

1、组织也需要时间成长

一个组织,首先要尊重物质,但也必须塑造精神。任何健康的组织都是这样。

如果看共产党的历史,拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比,会发现:

蒋介石只有物质、没有精神,只有琐碎、没有大局,只有压力和牢骚、没有乐观,不太局气;

毛主席举重若轻,他也重视物质,但是他更看重精神。

在井冈山的时候,虽然当时可能饭还吃不饱,但是,“我们一定要看到全中国看到全世界”。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡,文化因素是最好的激励,也是对人塑造过程中最重要的东西。

组织的塑造必须有精神在里面,我要讲激励,更要讲精神。

所谓精神,不是虚无缥缈的东西,使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的,最后评价的时候,看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有,又开始了新的循环。

人生就是不断追索、探索、循环,这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。

精神不是骗人的,不是虚无的,不是拿来做工具用的,你的信仰和你的事业是联系在一起的。

第一,要尊重人性和个体,也要塑造组织性。

人天性爱自由,不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点,这从秩序来讲是好事情,但从创新来讲不一定。

在企业里,首先要认为你的每一个员工,一定是一个很美丽的人。所谓美丽,就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。

好人是在好的环境中成长起来的,不公平的环境里出不了多少好的人,因为人是有自我反应的,人心是对换的,你对我好,我对你好,这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体,这是最基本的。

另一方面,也要塑造组织性。

大家说“江山易改,本性难移”,人是很难改变的,但是组织性是可以改造的,组织的文化是可以塑造的,这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外,同时也能适应组织性,认同组织的统一目标,也有服从性,也有纪律性。

尊重个性,也要塑造组织性,在企业管理里这两个要做到平衡。

第二,要尊重教育和培训,也要提高选拔管理者的能力。

每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。要把一个人培养成领导者,实际是很难的,有天分的人才能成为一个组织的领导者。

有的人可能培养不成领导者,但他照样是很有能力、很好的人,可以给组织作出很大贡献,但你不能把他的地方放错了。

如果他的天分是一个技术人员,或者是一个喜欢自由创造的人,你让这个人当科学家可以,当校长问题就来了。

所以在企业里,经理人应该是选出来的,你必须很好地去度量、选拔、评价,而不是强行培养。

这就是所谓尊重天性,不管大企业、小企业,都要尊重人天生的能力。

一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务,选择他会比教育他更重要、更有利。

第三,要给企业管理者更长时间。

企业都有生命周期,两年三年,五年十年,业绩有月报、季报、年报,业绩不好就换人,这是一般的思维。

有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的?不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功?李嘉诚是一个,他在公司做了60几年,20岁创立公司,现在90岁了。

还有世界上最好的船公司马士基航运公司,之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年,去世那天我刚好在丹麦,整个国家就像出了大事一样,很多人来悼念他,包括巴菲特、任正非。

2、企业家得有“人感”

所谓的“人感”指的是,对人有没有感觉。我们通过对人性的基本理解,对人的基本诉求、性格、能力、特点、经历进行观察和分析,很快就会得出一个判断标准。

你会知道这个人做什么合适,不能做什么,或者我们需要什么样的人,组织文化里怎么样才能培养出来这样的人。每个人都有自己的性格、风格、管理手段和方式,最后会形成相应的文化和“人感”来支撑一个组织。

回看过去几十年的经历,我越来越觉得这可能是公司里最关键,也是最难的事情,因为它不是通过一天的时间就能培养出来的。

华润最早讨论需要的人才画像时列出了12个条件,包括六个硬条件,六个软条件。所谓的硬条件包括年龄、学历、身体、家庭、经历等。

所谓的软条件包括团队、学习、激情、创新等。我们通过这些维度去评价某个人,70%是对的。中粮和中化后来也都形成了自己独特的评价体系和标准。

我个人总结了10个条件,这肯定无法百分百准确地评判和概括一个人,但是我过往经历和经验中认为相对重要的一些素质,分别是:激情四射,战略前瞻,学习思考,尊重人性,激发团队,系统思维,专业创新,决策担当,高尚善良,业绩潜力。

我们要求企业里的人要有使命感,方向感和人感。我们当然可以抓体系或者抓评价、汇报、财务、指标,但是,抓人永远是第一位的。

人是战略和执行里最重要的环节,我把经理人分为以下几类:

一类是职务性领导,他们有一定权利,但是没有领导力,在组织里没有人跟随和支持。

一类是纪律性领导,他们很严格,对手下工作有纪律性的要求,像看家一样,做得很好,但是公司不会有大进步,更不会有创新。

一类是改善性领导,他们会对公司做制度性和产业性的改善,这类领导已经很不错。
但是只有下面两类领导,才会对企业真正有用。

一类是战略性的领导,他们会把公司战略提升到更高的层次,在规模、盈利、技术、发展环境或者产业上创造价值。

最高层次的是组织发展式的领导他们不仅能制定战略,还能带动组织不断往前走,变成一个学习型、创新型或可持续发展的组织。这样的组织会基业长青。

本文摘自互联网

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