人力资源管理软件职场干货：走出人效管理十大误区
越来越多的企业开始关注“人效”的话题，但谈及人效应该从哪些方面入手？人效到底要不要让HR来主导，相信很多企业还是一头雾水。
存量竞争时代，企业开始更加关注人均效益，因为它与企业的经营活动紧密相关，它反映了人才这一生产要素的投入产出比，即企业投入了多少人力，包括数量、质量、结构、能力以及成本，在投入这些资源之后，产出是什么？这些人员的规模性指标、效益性指标和效率性指标表现如何？
不难看出，人效是一个经营话题，但事实上，多数企业在进行人力资源效能管理时，仍是基于考核逻辑而非经营管理逻辑，尤其体现在选择人效指标时，局限性太强，而且选择的指标往往是滞后性指标，而非超前性指标。
从经营的角度看，真正的效能需要从三个维度来思考：效益、效率和能力，效能=效益*效率*能力，这才是对效能概念的全面理解。
效益，指的是目标是否实现。假设一家公司从事新能源领域光伏产业，该公司今年的目标是实现100亿的营收，营收目标实现与否就代表了效益。如果年底时，公司实现了100亿的营收，并且还实现了10亿的利润，那么目标就已经达成。
效率则代表在实现目标过程中的投入产出比。例如，如果有两家公司都实现了100亿的营收目标，但A公司只用了1万名员工，而B公司用了1.5万名员工，那么A公司的效率就更高，其在实现相同目标的前提下，使用的劳动力更少，投产出比更优。
能力，影响效率和效益。能力代表实现目标的可能性和概率，如果公司设定了100亿的营收目标和10亿的利润目标，公司是否有能力实现这些目标？如果公司能力足够强，那么实现这些目标的概率可能是100%；如果能力不足，那么实现目标的概率可能只有50%。
从经营的视角，不难看出。
第一，仅有表面的效益，而效率不高，导致低水平循环和持续内卷。这种情况在中国企业中表现为“大而不强，大而不优”，营收很高，但利润率低，盈利能力差，市场竞争能力弱。必须打破这种低水平循环，摆脱持续内卷。
第二，没有效益，努力没有产出，一切都是空谈。企业没有效益，所有的努力都没有产出，一切都是徒劳，即使员工数量再多，效率再高，如果没有实际产出，那么一切都是白费，因此，效益必须放在首位。
第三，没有能力，一切不可持续，凭运气，抓机会，远远不如靠能力。如果没有足够的能力，即使短期内人效看起来很高，这也不是因为能力带来的，可能是由于行业变化或运气使然。如果企业没有能力，仅凭运气和抓住机会，是不可持续的。在讨论人效提升时，需要关注如何提升人效持续的能力，这是许多单位忽视的。
因此，当企业关注人效提升时，应该全面关注效益、效率和能力，然而，目前许多单位只聚焦于一个维度，即效率层面，谈到人效指标，就会提到人均营收、人均净利润、人均毛利等，这些都是效率层面的指标，对于效益和能力的关注度不够，这种对人效管理的思考是不全面的。
当然，还有很多企业，开展人效管理时，不由自主的陷入了以下误区。
01
人效不仅关乎人力资源，更关乎企业的战略和核心竞争力，人效的提升不仅仅是在人身上，更是在事上。因此，人效的提升不应该仅仅由人力资源部门承担责任，而应该是整个公司所有部门和所有管理者共同关注的主线。因为人效涉及到营收，营收与主价值链每个部门息息相关，而且人效也关注成本，成本与每一个组织功能更直接相关，就像管理创新、合理化建议和降本一样，人效应该是所有单位、所有管理者、所有部门都应该关注的事情。人效不应该只是人力资源部门的责任，而应该是一把手工程，是各级管理者的一号工程，由HR来组织，各级管理者都要参与进来。如果感觉人效提升又难又慢，多半是战略错了。
02
许多企业只关注自身的组织视角，围绕财务指标来考虑人效管理，而不是站在客户成功的视角上，也不是站在组织能力提升和人本主义的视角上。例如，如果一个讲师在讲课时只关注卖出了多少课程，那么他可能会不断推销课程，这是一种短期主义和利己思维。如果讲师能够讲得好，获得认可，长期来看，他一定会得到回报。因此，讲师在直播间讲课时，应该专注于讲好课，而不是仅仅为了卖课。类似地，许多企业在进行人效管理时，也只关注财务指标，而忽略了客户感知、员工发展和人本主义。例如，有些咖啡店可能只关注店员的人效指标，严格按照财务指标配置人才，如日营收5000块钱一个店员，而没有关注客户体验，忽视了由于等待所带来的客户满意度降低；又如美团，通过优化路线来压榨外卖员的工作时长，外卖员越来越像会呼吸的“工作机器”，这种做法不仅损害了员工权益，也损害了企业的长远发展。人效提升的目的不是压榨人，是为了人，发展人，成就人。
03
人效不仅仅是一种考核，它更是一种目标管理和对标管理。在提升人效的过程中，需要关注目标，同时也要关注过程，过程有时比目标更重要，应该围绕客户、价值和过程来管理，而不仅仅是管理结果。管理结果实际上是一种评价和考核，而不是真正的管理，管理过程才是目标管理。因此，如果想要转变人效的逻辑，首先需要从考核的逻辑转变到运营和赋能的逻辑，在运营逻辑中，关注的是如何帮助业务管理者实现运营的价值，而不仅仅是考核指标。人效的三个维度中，包括效益类指标、效率类指标和能力类指标，在不同的维度中，需要关注不同的重点：在财务指标层面，更多地采用对标的思路；在效率层面，更多地关注提效；在能力层面，关注的是赋能。
04
谈到人效，很多单位往往会首先考虑减员增效，通过减少员工数量来提高效率，成本控制优先从人才下刀，甚至削减必要的研发投入，这种做法并不总是有效的，有时甚至可能适得其反，人员减少了，市场能力减弱了，产品竞争力和技术密度降低了，对于人效百害无一利，减员增效最后变成了减员增笑。
人效提升不应该首先考虑通过削减人员来控制成本，而应该从人才的角度出发，关注如何通过投入产出比来提高人效，投入产出比的核心逻辑不是在投入端，而是在产出端，应该关注如何通过单位投入来提高更多的产出。人效指标的分子是相关的指标，提升人效的核心在于如何使分子不断增大，而不是简单地缩小分母，很多单位在提升人效时，不自觉地陷入到缩小分母的误区中。投入产出比本质上关注的是资本回报率。
所以，不要总去琢磨减员增效，管理者首先要思考的是“换人增效”和“增人增效”，实在没有空间时，再谈“减员增效”也为时不晚。
05
虽然人效很重要，但它并不能解决战略、组织和领导力等方面的问题。有些单位盲目迷信人效，认为它是万能的，总指望人效有“神招”，期望人效能解决一切问题。很多企业谈及人效总是“叶公好龙”，总在谈人效，却从来没去做人效。事实上，人效的提升需要通过实际行动来实现，而不是仅仅通过专家讲座或书面报告，人效提升在现场，在细节，在人人处处事事时时，人效不是在办公室的模拟演练和纸上谈兵。人效提升要长期投入，不能运动式，一阵风。
人效提升带来了两个方面的要求：一是各级管理者能否深入现场，参与人效的提升；二是HR是否能够真正扎到现场，而不是浮在空中。停留在办公室的讨论，而没有实际的行动和投入，只会徒增“人效焦虑”，并无实际价值。
06
很多单位在谈论人效时，往往使用一套通用的指标和逻辑，认为可以适用于所有场景。实际上，人效的提升需要根据具体情况来制定解决方案，而不是简单地应用一套标准化的方法，人效的实践需要个性化定制化，比如一家集团公司有三大事业部，分别处于衰退期、成熟期和创业期，不同成长阶段的企业，对于人效的关注点肯定是有所差异的，如果用同一个逻辑来看不同阶段的业务，一定出问题。
关于人效的知识和方法论是可以标准化，这就是专家和顾问的价值，但每个企业的实际情况都是独特的，需要针对性地制定解决方案。企业可以学习其他公司的优秀经验，但不应该简单地照搬别人的方法，或者说，学华为学阿里可以，但不要抄华为抄阿里，每个企业的背景、文化和环境都是不同的，照搬他人的方法往往无法取得预期的效果。
07
人效管理虽然是一个职能，但人效的提升需要融入到企业经营管理的各个方面：经营视角主要是扩大营收；而运营视角主要是提高效率和降低成本；人才和能力的视角则要释放潜能，提高意愿和提升能力。
人效的提升必须与经营场景和运营过程深度融合，这样才能避免人力资源部门单独行动，造成“自娱自乐”的情况。企业必须站在经营和运营的场景中去做人效，而不仅仅局限于管理逻辑。
或者，我们可以把人效体系区分为人效经营、人效运营和人效管理三个维度，人效经营主要思考的是如何扩大产出，提高利润，人效运营思考的是提高效率，降低成本，人效管理则要从PDCA的管理体系中，持续强化人效职能，让运动式人效活动真正变为长期可持续的人效管理。
08
人效管理不能以牺牲人为代价，不能让员工感受到被压榨，人效管理应该包含组织的人文关怀，不应该以冷冰冰的管理方式对待员工，人效的提升应该有度的概念，不能超过一定的界限。例如，美团和滴滴在追求极致的人效时，没有把握好度，导致员工的工作压力过大，甚至出现了反噬组织的现象。这表明，人效的极致追求可能会损害员工的福祉，进而影响组织的整体健康。以胖东来为例，这家商超企业采取了不同的管理方式，他们每周会闭店半天，并在过年期间提前下班，给员工更多的休息时间。此外，他们在收银台配备了多店员用工模型，以确保多个员工能够同时更好地处理各种任务，避免手忙脚乱，顾客满意了，员工开心了，效益也在持续增加。
人效本质上要发挥全员的力量，而不是组织对人才的一味压榨。人效管理应该向善，关注员工的成长和发展，而不仅仅是追求短期的效率提升，只有这样，员工和管理者才能真正打成一片，共同推动组织的可持续发展。
只有人效管理向善，组织中才会人人向善，事业一定蒸蒸日上。
09
实际上，无论是管理技术、运营技术还是数字化手段，都是有效提升人效的方式。例如，排班和产线动线的优化等管理技术，可以提升人效；仿真模拟训练等运营技术，能够提高人才规划的有效性；自动化、流水线等运营技术，可以提高效率并降低人工成本，但可能增加机器成本。因此，在提升人效时，需要关注人，但也不能只关注人。人效的提升是一个综合性的过程，需要各部门的协同合作，人力资源部门、运营部门、技术部门等，他们都应该参与到人效提升的过程中来。
AI大模型的快速演进，给人效提升带来了极大的空间，很多时候，不是管理革命推动了商业的革命，是技术的革命推动了商业的革命，所以，人效提升，也要将技术作为第一视角。
当然，我们也要衡量，技术降本、技术减员背后，首先是技术的投入，技术投入时，我们就要预判投入产出比，避免出现，人员减少的成本远远低于技术投入的成本，那就真的变成了“自娱自乐”了。
10
很多单位在提升人效时，往往会忽略管理者的领导力的重要性。实际上，人效的提升并不完全依赖于管理体系和架构，而在于各级管理者的经营管理思维和能力。一个单位的人效高，关键在于领导层的带动，使得各级管理者都非常注重增收、客户体验和降本。人效问题的根本在于人，人心的凝聚和人效的提升最终都要回归到人，人的根本在于管理者，管理者的根本在于领导力。
在构建人效管理体系时，必须提高各级管理者的人效领导力，强化经营管理能力的赋能价值，另外在运营过程中推广最优实践的复制，确保最佳实践能够跨公司、跨部门地传播和实施。例如，一个集团公司可能认为，其最优实践会自然而然地被子公司采纳，但实际情况并非如此，即使是在同一集团内的不同子公司，也可能存在对最佳实践的抵触和忽视。因此，在提升人效时，必须注重提升管理者的领导力，确保最佳实践能够被有效复制和实施。
本文摘自互联网
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