起点相同的同行企业，为何差距越来越大?

我们先来做一个对比，华为和Z公司在很多年前，都是很优秀的公司，但从2000年一直到2017年，两家公司差距越来越大，华为销售收入从2000年的159亿跃升为2017年的6000多亿，利润也是从当时跟Z公司很接近，慢慢变成Z公司的近10倍。

为何同样优秀的企业，差距却越来越大？我们从战略、管理能力、变革三个方面来看：

华为能够根据业绩、环境和战略的需求，形成常态的变革文化，是华为几十年保持长盛不衰的主要的原因之一。

从最早的华为基本法、市场部大辞职、集成供应链变革、战略规划、领先的战略解码、线索到回款等等，所有变革都是围绕着业务在进行改变，要想让企业保持活力，就要不断地变革。

如何管理变革？

很多企业开展各类管理变革，经过统计，只有8%能够达到预期。变革项目失败的具体原因是什么？包含制度、项目、流程等诸多因素，但最重要的其实是人的抵触，对变革影响最大的都跟人相关，与管理相关。所以要想变革成功，就一定要有一套科学的方法。

德鲁克讲过管理是把事情做对，领导是做对的事情。所以流程不能保证一定做对的事情，它只能保证把事情做对。而领导力是要做对的事情，首先要能够保证做了对的事情，通过流程的建设，把对的事情做对。变革领导力是推动公司不断去做对的事情的真正因素。

增强紧迫感。任正非、王石都曾经讲过，变革一定要在企业相对繁荣、有肌肉、脂肪比较厚的时候进行，变革要趁好时光。

如果企业开始走下坡路再去变革，公司可能死得更快。所以变革是企业繁荣时期为了预防衰落开始的一种行为。这时候员工可能会不理解，但仍然要增加紧迫感。作为一把手就是要创造一种环境，让大家觉得非变不可，不变将来就会死掉。

发展同路人。在增加了紧迫感以后，还需要员工的支持，因此变革要发展同路人。包括同僚、下属，还有绝大数员工与你一起。这时候就要建立愿景目标，来激励所有人，让他们知道一起变革后能够达到一个什么样的目标。

建立愿景目标。罗马不是一天建成的，变革是一个过程，需要有耐心与毅力，如何保证变革过程中不走样？首先要有愿景，然后确定目标，只有想到了才有机会做到。在做的过程中把握节奏、保证成功率。

消除变革阻力。坚决打击一知半解的标新利益者，清除不思进取的怠惰者，不允许有绊脚石存在。变革本身也是改变原有工作行为与习惯的过程，更重要的是会涉及组织利益的调整，也会遇到阻力。所以我们需要想办法解决矛盾，消除阻力。

赢得变革信心。在变革的过程中，如果长时间什么都见不到，大家就会麻木。所以一定要赢得变革信心，这就需要有速赢战役，让大家能看到一些变革成效，然后建立样板点，鼓励先锋队，最后阶段性宣传与庆祝，建立变革的信心。这些都是赢得变革信心的方法。

固化成功、防止回巢。在取得短期成果后，作为变革领导者，需要思考如何将变革成果持续发挥作用，把成功的方法总结出来，固化变革的成果，要做到方法流程化、角色组织化、流程IT化、能力平台化和改进持续化。

变革到最后要落地，就是要变成流程型组织，需要梳理流程及标准，从客户需求到客户满意，用流程把中间的环节串起来，最终形成一个流程化的组织。

华为流程型组织建设

流程型组织是基于流程来分配权力、资源及责任的组织，跟流程运作无关的人员及组织必须拿掉。这就是流程型组织。

流程型组织的优势是将流程应用在组织里面，它是基于流程运作面向客户，从客户的需求到满足客户，连续不断经过各种活动串联起来，形成最终的产品。始终关注客户需求与客户满意，连续无断点地关注整体目标。