人力资源管理软件职场干货：专访前华为中国区业务代表：华为是怎么做人才培养的？
前言：谈到华为的人才培养，各位会马上想到什么？狼性文化、训战结合、将军的摇篮。
但当我们再来细看华为人才培养时，会发现一个事实，华为在自己的人才培养上并没有特别多的新鲜事。
回顾过往，今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的，比如业务部门领导不重视人才培养怎么办？如何提升新员工成长速度？如何培养一批核心骨干及专家队伍？等等等等。这些问题，在华为多年的管理实践中，都得到了逐步解决。
华为在人力资源上非常成功的因素之一就是任职资格管理上的成功。
《华为的冬天》中写到：“在推行任职资格中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性地评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠‘蒙一蒙’、‘估一估’，定位的准确性是不高的，这对我们今后的发展会造成更大阻力，这样会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落后员工。所以要坚决推行干部任职资格体系。”
本次我们邀请到了华为前中国区业务代表南华老师，为我们讲解华为任职资格管理的一系列理念和做法。
Q1：任职资格体系的建设原则是什么？如何构建一个高效的任职资格体系架构？
A：任职资格建设原则总共有三点：
1、认识资格体系建设的首要原则是业务导向。
其直接目的是为人力资源管理提供基础和标准，但根本上是为了服务业务需求。
无论是制定标准还是应用过程中，都应基于业务需求开发任职资格标准。
2、第二个原则是总量控制，这与业务导向原则紧密相关。
宏观管理上，认证不应仅为了认证本身。
总体上，它应服务于业务，岗位规划或编制应有适度的上浮，控制在10%-20%之间。
3、第三个原则是向优秀人员倾斜。
无论是构建任职资格标准还是进行认证，目标都是识别出优秀的人才。
在构建标准时，应有优秀人员参与，认证时也应重点识别这些人才。
任职资格认证不是无条件的，申请者需要满足一定的前提条件，如绩效、经验和基本资历等，以确保申请者在基线要求上达标。
构建高效的认知资格体系架构涉及三项任务：
1、职业发展通道的选择和设计，包括I型、Y型、H型（大H和小H型）和网状发展通道，企业应根据自身性质选择合适的通道。
2、制定具体的任职资格标准，考虑标准复杂度和颗粒度，大型企业可能需要更细致的标准，而小型企业则可能需要更简单的结构。
3、建立认证规则，确保认证结果与人力资源管理的其他政策（如招聘、晋升、培训发展、绩效管理和员工激励）实现无缝对接，以提升认证在应用层面的价值。
通过这些原则和任务，可以构建一个既高效又符合企业需求的资格体系架构。
Q2：企业在建设任职资格体系时通常会面临哪些问题？
A：主要有三种典型情况。
首先，业务流程与任职资格建设的结合度不足。
常见情况是，HR掌握任职资格建设方法后，便筛选出优秀员工，让他们撰写经验总结。
然而，员工所写内容与公司业务流程的结合度不够，导致员工仅贡献个人经验，没法和组织进行嫁接。
第二个问题在于业务领导参与度不足。
任职资格标准的制定本质上应由各部门、各条线的业务人员负责，而非人力资源部门。
因此，在推进任职资格标准建设时，需要从不同角度激发业务领导的参与度和积极性。
可以其纳入到对干部的管理考核要求中。
第三个问题是行为要点的提炼不够到位。
一个典型现象是，在能力分级时，对于各层级的行为标准应做什么以及做到什么程度的描述，缺乏结构化设计。
有时甚至只是将工作职责或场景换了个不同的语言重新描述，这与我们的初衷存在较大差异。
我们期望的行为标准应该基于不同场景，明确一级、二级、三级甚至四五级人员应做什么，做到什么程度，以及用什么样的工作成果来衡量工作成效。
Q3：对于不同发展阶段的企业，如何构建实用的任职资格标准？
A：我提供以下针对性建议：
1、能力导向模型：适用于初创期企业。
初创企业不需要追求完美，因为它们尚在建立基础。
此时，应明确各层级人员的能力要求，包括技能和素质，但无需细化到行为或衡量标准，也不必与业务流程紧密结合。
2、行为导向模型：适用于成长中的企业。
成长期的企业应注重批量化人才培养，以满足快速增长的需求。
在构建任职资格标准时，应对员工的工作行为进行细致描述，不必追求与业务流程的完美融合。
应提炼典型职位和工作场景中的关键行为，以指导员工行为。
3、结果导向模型：适用于成熟期企业。
成熟期的企业，管理体系和标准流程已经相对完善，任职资格标准应与组织能力紧密对接。
组织能力主要通过业务流程的对接来体现，业务流程的分层分级体系中，不同角色和环节对应的具体任务，应与任职资格标准无缝对接。
总之，企业在不同发展阶段构建任职资格标准时，不能简单模仿其他企业，而应根据自身的发展阶段进行定制，这是构建有效标准的前提。
Q4：业务快速扩张，如何快速、高效培养新员工以跟上业务？如何构建标准化、批量化的新人培养流程？
新人培养这个问题比较复杂，在此我简要概括一下。
新人培养分为三个阶段：
1、文化培训阶段：
新人报到后，将集中学习企业文化、业务流程、公司规章制度以及业务运作等宏观层面的知识，还包括价值观教育，旨在帮助新员工快速融入组织。
2、业务培训阶段，跟员工的岗位特性有关：
例如：
- 销售岗位的员工将接受销售类培训，涵盖工具软件、客户产品、市场营销策略以及内部销售流程等内容。
- 研发岗位的员工将参与研发相关的培训，具体内容会根据研发需求定制。
业务培训的目的是使员工能够熟悉并掌握与岗位直接相关的知识和技能。
3、上岗培训阶段，与员工的具体工作职责密切相关：
例如：
- 销售岗位的员工会根据负责的区域或产品接受个性化的培训。
- 负责区域销售的员工和负责特定产品销售的员工，他们的培训内容会有所不同。
此外，如果条件允许，企业还可提供一线岗位的实习机会，比如在客户项目上、工地上或运营现场进行实地实习锻炼，这样的实践机会对于新人快速提升市场能力是非常必要的。
总体来说，新人培训是个很大的课题，本周五，在我讲授的《任职资格体系建设与人才培养》公开课中会有详细介绍，目前还有少量试听名额，划至文末即可报名。
Q5：如何基于业务需求培养基层骨干？
培养基层骨干的关键在于方案执行初期的两个核心问题。
1、业务痛点问题
首先，要识别业务痛点。
基层业务骨干在公司中通常占据较大的比例，因此我们不能平均分配培养资源，而应识别并专注于核心业务群或产品线上的重点人群。
其次，人才甄别。
在培养基层骨干时，必须明确哪些人是重点培养对象。
2、如何设计基层主管的培养内容。
具体来说，我们需要明确基层主管应具备的能力。
这主要从两个方面来考虑：
1）专业能力：
基层主管的核心职责是完成专业任务，因此提升他们的专业技能至关重要。
技能提升往往通过实际工作实践来实现。
集中式培训可能内容繁多，且效率不高。
更有效的提升方法是通过工作中的指导、任务分配、岗位辅导和反馈。
2、管理能力：
基层骨干除了完成自己的工作，他们还负责指导新员工。
因此基层主管除了专业技能外，基层主管还需要具备基本的管理能力。
与人员相关的工作技能：例如帮助员工制定工作计划，对员工的工作状态进行有效反馈。
积极性提升：包括正向激励等基本管理技能。
个人管理技能：如团队协作、决策制定和领导力等。
Q6：骨干专业人才准备退休，却无后备人选，该如何培养高潜力专业人才？
A：业务专家在专业领域已达到公司的最高级别，具有极高的权威性和专业造诣。
因此，培养接班人并非一朝一夕之事。
我们不能等到问题出现才考虑解决方案，而应从战略层面，以长远眼光考虑人才储备。
通常，这一周期可能需要五年、八年，甚至更长的时间。
对于人力资源部门来说，可以利用一些成熟的工具，如TSP等，来辅助人才的培养和发展。
Q7：华为是如何开发中高层干部领导力的？
A：华为在培养中高层干部领导力方面，采取的并非传统意义上的集中培训。
领导力并非仅靠培训就能培养出来，而是通过人才发展和人才管理的手段，以及机制和文化塑造而成。
具体实施方法多样，涉及考核、激励机制、干部人才发展、思想建设、企业文化和干部作风等多个方面。
在本周五的《任职资格体系建设与人才培养》公开课中，我将详细讲解这些方法的具体应用。
Q8：干部能上能下，每年10%淘汰的活力机制是如何实施的？
干部流动性是增长型企业组织管理中的关键。
有效实施这一规则需注意三个要点：
1、与企业人才储备的广度和深度紧密相关。
企业领导者普遍认同淘汰机制和干部升降制度，但实施时往往因人才储备不足而陷入困境。
这通常是由于缺乏前瞻性人才规划所致。
确保充足的人才储备是实施淘汰机制的前提。
2、淘汰机制不应引发组织内部恐慌。
它应基于激活组织资源和最大化利用价值的正面考虑。
淘汰、降职和调岗应被视为中性概念，而非负面。
员工特别是干部的基本收入应保持稳定，避免大幅波动。
长期激励和奖金则应基于个人贡献。
我们实施这一机制的目的并非为了削减员工或干部的薪资，而是要激发组织活力，调动他们的积极性和工作热情。
3、淘汰机制需有明确规则。
淘汰不仅基于绩效，还应考虑干部的作风和价值观。
淘汰规则应多维度、立体，而非单一标准。
本文摘自互联网
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