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人力资源管理软件职场干货：简单实用的工资总额设计三步法

发布于 2024-8-9 9:51:33   阅读次数：


今天分享的话题是工资总额的设计与实操，希望对人力资源管理者提升薪酬管理的技能有所帮助。


工资总额的设计和实操，是近两年人力资源管理领域当中的一大热门话题，同时也是薪酬管理一个非常实用的进阶技能。



01

工资总额

什么是工资总额？工资是企业发给员工的收入，收入包括货币性的收入和非货币性的收入，工资显然是货币性的收入。那什么是工资总额呢？工资总额就是企业发给所有员工的工资加总。即使人力资源管理者不做工资总额，每一个企业天然都会形成一个工资总额。


那么工资总额是如何形成的呢？企业每招一个员工，会给这个员工制定一个工资标准，即形成了某一个员工的工资，全年运行下来，所有员工已发放的工资加起来自然成为工资总额。所以即使人力资源管理者不去涉及工资总额的规则，每个企业天然也是有工资总额的。


在此前提下，要不要做工资总额的设计？什么是设计？负责薪酬的HR对于员工的薪酬有两种思路可以去管理：第一种思路，针对每一个员工点对点去决定他的薪酬，决定的依据有岗位市场薪资水平和工作经验等。这是第一种思路，从微观层面以个体为单位去决定工资的思路，个体员工工资加总起来以后会有一个工资总额；第二种思路，企业的HR负责人结合企业的发展阶段和特点设计，例如，快速发展期的企业，盈利还没有像大企业那么高，所以需要充分把企业已有的员工的积极性调动起来，让员工有一种当老板的感觉。这时候HR可以用股权、合伙人跟投等中长期激励的方式。股权、合伙人跟投等中长期激励的设计方法的好处是能够使员工有一种当老板的感觉，不好的地方在于它的见效比较慢。因为企业的效益需要一个发展周期，相应的企业的激励的兑现就会有一个周期。这种情况下，HR的负责人还要使所有的员工能跟企业形成一个利益共同体，因为形成利益共同体之后才能再去谈事业共同体，甚至是命运共同体，如果企业和员工都不是一个利益共同体，根本就谈不到什么事业共同体，更谈不上命运共同体。这一点可以以婚姻为例，在婚姻中个体跟另一半一定是有利益基础了以后，婚姻关系才能够更加的稳健。员工工作和老板开公司的目的都是挣钱，所以工资总额的实质就是使得所有的员工和老板之间形成一种利益的合作关系，使得大家成为一个利益的共同体。


为什么做工资总额的设计呢？不做行不行？如果做了公司总额的设计，老板和员工就会形成一个利益合作的关系，这个利益合作关系如果设计得好就能够达到共赢，如果设计得不好很有可能形成双输的局面，HR作为劳资双方之间的润滑剂、纽带、桥梁，工资总额设计能够帮助HR实现共赢的目的，即使劳资双方的天然利益有所冲突，双方也能形成一个良性的利益合作关系。


这里以华为为例，华为的成功背后有一个非常重要的原因是华为分钱分的好，为什么说华为分钱分的好呢？好又好在什么地方呢？这里用一个简单的公式来分享一下。传统企业算账的程序和机制有一定的共同性，首先从财务报表来说，一个企业只要进入正常运行状态就一定有收入，同时会产生成本和费用，成本更多的讲的是“料、工、费”这么三个类别，料是材料的成本，工是人工的成本费，费是制造费用，这三方面是生产过程中产生的主要成本。费用是一个企业正常运转的花费，比如说企业中职能人员和管理人员的工资是管理费用，项目中的差旅费也是管理费用，市场的推广宣传的活动是市场费用等。之后就是股东分享剩余价值。马克思主义理论里剩余价值所有权是一个重要概念，体现了资方对于劳方的剥削。剩余价值是员工参与了贡献，但是没有参与分配。这是传统企业的算账（分钱）的方式。

那么华为转变了这样一种分配的方式，表面上华为工资高、奖金丰厚、分红丰厚，但是实际上华为有一个大的逻辑就是，华为从创立之初就认为企业不是只依靠资源的。华为认为企业是靠这么几种要素来创造价值的：第一靠投资，也就是说要有钱来出资；第二靠人；第三靠文化。基于此，任总认为投资者也做了贡献，即虽然投资者没有以体力劳动去做贡献，但是他把钱投入到了这个企业，他承担了风险，承担风险就应该获得相应的收入。同时还有谁做贡献了呢？他认为是人力资本。那么人力资本既然做了贡献，也要得到相应的分享，或者用马克思主义的理论来说，也要有剩余价值的索取权。这个时候需要去平衡投钱的和投人的贡献的重要性和比例关系，因为谁贡献多，谁就要拿更多，投入产出成正比。华为认为这一比例是1：3，也就是说当企业有四块钱作为可分配的收益的时候，资本拿走一，劳动者、管理者等拿走了剩下的三。当分配关系明确出来了以后，这个企业无论做到多大的时候，人力资本从当中获取的比例关系都是相对固定。在这个比例之下，企业分别开始去细分“蛋糕”，怎么样切到不同的部门，怎么样切到不同的区域，在切的时候，实际上也是沿袭获取分享的概念，即谁的贡献多，就给谁切的多。华为分钱的背后实际上就是使得所有的人力资本（劳动者）成为了老板，使得员工和老板之间形成了一个良性的利益互动关系，当他们二者是利益合作关系的时候，他们的事业和命运就会紧紧的捆绑在一起。


那么什么情况下适合做工资总额呢？从企业的性质上来说，企业有很多种存在的目的，绝大部分企业以经济效益为目的，但是也有些企业会以其它为目的，比如说国家的垄断型的企业，这些企业以实现一定的战略目标、功能定位为目的。比如说国家电网，从国资委的企业分类上来说，是商业一类企业，也就是垄断性的行业，它的首要目的不是赚钱，而是公共事业的稳定性、供电的可靠性。从企业的目的来看，工资总额的设计更加适合于以经济效益为首要目的的企业。从发展阶段来说，一个企业的生命周期中会经历初创、高速增长、成熟、衰退四大阶段，工资总额设计主要适用于高速增长期。在初创期的时候，企业没有剩余的效益可以去分配，这个时候如果做工资总额，没有非常好的依据。在衰退期的时候，企业的效益持续下降，收入和支出的关系不匹配，如果去做工资总额的核算，依然不能发挥很好的激励作用。所以高速增长期更适合做工资总额设计，更容易见效，更容易达成双方共赢的目的。其它阶段也可以做，但是效果并不是非常好。


工资总额的口径是什么？工资总额就是企业在一个会计年度内，直接支付给与本企业建立劳动关系的所有职工的劳动报酬的总额，这里面有两个关键词：1、一个会计年度；2、建立劳动关系。工资包括奖金、津贴、补贴、加班加点工资、特殊情况下支付工资等口径。那么企业劳务派遣的员工工资总额在不在里面？企业的业务外包的员工的工资在在不在里面？标准答案是劳务派遣在而业务外包不在，劳务派遣的费用是从管理费用当中支出的。其实是在应付职工薪酬当中，但是业务外包的费用从财务上来说是从成本当中去出，而不在管理费用当中，所以，业务外包不在工资总额当中。后面的内容会涉及工资总额设计的时候如何去约束外包的比例。现在很多企业越来越空心化了，什么叫空心化？就是企业把业务承接过来，直接再委托出去，企业在当中收取管理费。很多企业是这样的一种现状。那么如何尽可能地控制这种情况呢？后面的内容会从工资总额上面有一个约束手段。


工资总额到底跟哪些因素是挂钩的呢？当企业要核定工资总额，使得全体员工与企业成为合伙人的时候，要把企业的钱跟什么因素去挂钩。这里有两句话要分享：1、员工不会去做企业让他做的事情，他只会做企业考核他的事情。2、员工对于企业考核他的事情是被迫去做的，对于企业拿工资去激励他的事情是主动的积极去做的。这是三个层面，如果企业只是口头说，员工不一定愿意做，如果企业只是考核，员工是被迫去做的，如果企业是跟员工的利益挂钩，员工是会主动去做的。


所以到底工资总额要与哪些因素挂钩呢？从国家的制度上来看，有这些因素：首先最主要的就是与经济效益要挂钩，经济效益在不同的单位有不同的衡量方式，有些企业在快速扩展阶段，重视规模，那这个时候经济效益跟收入挂钩。有些企业规模虽然做的非常大，但是不挣钱，这些企业就重视毛利率，那么这个时候企业的经济效益就会跟毛利率挂钩。所以在不同单位，经济效益有很多表现形式，但是最主要的影响指标还是经济效益。其次，从国家到企业都提倡提质增效、高质量发展，说企业要从过去的外延式增长变成内涵式增长，从高速增长变成高质量增长。什么叫高质量呢？高质量意思就是说同样的产出更少的投入，或者说同样的投入更多的产出，这个背后反映的是企业效率的提升，效率就是企业的辅助影响指标，包括了劳动生产率（人均产值、人均效能），包括人工成本的投入产出率。国有企业在做工资总额的时候，需要同步考虑社会平均工资的增长情况，各地方政府都会发工资总额的指导线，即当地的工资总额增长上限、平均、下限等指标。国企的工资总额要稳健增长，不允许超过全社会的水平太多，因为从国家角度来说，要重视平衡关系，如果体制内的收入高于外部，增速也高于外部水平。贫富差距就会越来越大。以上是一些主要的挂钩指标，首先要跟效益去挂钩，第二要跟效率去挂钩。


02

工资总额的设计

工资总额的设计步骤主要有三个步骤，首先要确定基数，其次要确定核定机制，第三步确定调节机制。


第一个步骤：假设要算一下2023年的工资总额。首先，企业得有一个基数，基数有两种确定的方式，第一种是以上年发的工资作为基数，例如，2022年发了一个亿，那么就拿这一个亿减去企业的绩效因素来还原一个标准薪酬，比如说这一个亿是去年的绩效系数乘了一个标准薪酬，现在就有一个公式出来了，去年的标准薪酬总额X乘以去年的绩效系数1.2等于一个亿，那这个时候X就作为一个依据。第二种方式是以上年清算额为基数，清算额的意思是按照权责发生制应该发放的额度。权责发生制的意思是说企业按照规则应该给员工发多少薪酬，比如，去年企业里面对于营销部门采取的是提成制，去年的业绩提成下来应该发5000万，但是去年企业考虑到5000万太高了，有可能今年的行情会变差，甚至连3000万都没有，所以去年的领导基于这么一个预测，就没有把这5000万全部发放，只是拿了4000万进行发放，留1000万做了一个递延发放，递延的目的是担心今年的行情不好、提成不好、效益不好，员工工资会降，会提高离职率。那么这个时候按照权责发生制给员工的清算额，对于营销部门来说应该是多少？是4000万还是5000万？权责发生制下应该是5000万，实发虽然是4000万，把1000万递延到今年了，但实际上按照员工应该拿的额度就是拿5000万，所以第二种基数的计算方式下，就是拿5000万作为基数。


这两种方式选哪一种呢？假如说企业有相应的预算规则，并且实施良好，那么就要按照清算额，即权责发生制来去做。因为如果企业有预算的规则，就可以设想每年工资应该发多少。这种情况下，企业提前对于业绩和工资的预算都已经做的比较清楚了，到年底的时候，按照规则，公司财务就会去算工资总额，这个时候算下来的就是清算额，就是上年的基数。如果公司实现预算制，并且预算制运行良好，那么就以清算额为口径，假如说企业也没有预算制，那这个时候根本就不存在权责发生制，只有实际发放的工资，再用实际发放的工资把绩效因素扣除。这是定基数确定的两种方法。


对于国有企业来说，它会采取这两种方式里面的哪一种呢？在实际操作过程中，如果国有企业的工资总额往上级单位去做，审批的时候有两种规则，第一种是充分市场竞争型的企业，它是备案制，也就是上级单位管制较松，企业自己按照定好的规则发放，这个时候企业大概率会按照第二种方式计算。因为第二种方式往往比第一种高。


第二个步骤：确定核定机制，核定其实就是给企业算账，核定预发工资，主要就是从经济效益当中去算账，经济效益主要就是收入、毛利率、利润等指标。


第三个步骤：确定调节机制。假设这样一个场景，现在告诉一个销售员，公司给你的薪酬就是提成制，你做了效益以后公司就给你分钱，你没有效益公司就不给你分钱。那么在工作中，如果公司想让这个销售员做一些非业绩提成相关的工作，他会愿意干吗？其实不会愿意的，这是第一种场景。第二种场景，告诉一个事业部员工，你做的多今年的奖金就发的多，那么这个时候这个事业部的负责人有可能是任期制的，他就在事业部两三年，那他这个时候会考虑企业长远的发展吗？不会，他就考虑这两三年我怎么样把效益做的更好，我的业绩更加的亮眼，我的工资怎么样赚的更多，我的名义支持率更加好，这个企业长期的技术的研发、人才的培养、品牌的打造、客户满意度的维持等内容他都不关心。所以定调节的这一步，就是把那些不能够用算账来体现的管理导向，通过调节的方式传递。



03

工资总额核定工具

三个步骤之后来介绍核定工具，即核定工资总额的工具箱，市面上很多工资总额的核定的工具箱，基本上可以总结成这么四类。第一种，人员定额法。首先来看一下人员定额法的含义，它强调的是任务导向，鼓励提升效率，履行功能定位。然后，它的计算方式是根据在岗人数新增人员的全新标准来据实确定工资的基数。第三，它的保障性非常强，它的风险性和收益性比较小。保障性强是因为这种方式的本质就是算人头，所以没有太多效益波动带来的工资总额忽高忽低的这样的风险。比如说算2023年的工资总额，2023年初的人数就是存量人员，再加上增量人员的据实支持，比如说2023年分别在不同的月入职了10个人。这个时候人员定额法算工资就非常简单，把存量人员的工资总额一分为二，80%跟CPI的增幅挂钩，20%跟这个企业的绩效系数挂钩，即绝大部分的增长是随着消费物价的增长而增长，一小部分跟着绩效考核系数增长。


第二种，目标责任法，目标责任法强调的是目标导向，鼓励员工超过目标去完成业绩，但实际上，目标责任制是根据在岗人员的全新标准去确定工资总额的基数，和绩效强联动，适用于那些完成特定任务、完成特定职能的机构。它根据绩效的情况进行较大幅度的调整，这个较大幅度只是相比于人员定额法而言的。与此同时，它的保障性开始变小了，因为工资总额等于工资总额基数乘以绩效系数，这个时候工资总额的增减幅度取决于绩效系数。目标责任制适用于研发、生产职能这样一些比较稳定的部门，因为这些部门的工作比较例行。此外，这些部门工作的结果产出很难去量化。这种情景下，工资总额基数乘以绩效系数是一个好的核定方法，而且绩效系数与很多种组织绩效的指标挂钩，比如任务完成情况、费用控制的情况、新产品的推出情况等。总之，绩效里面有很多挂钩的指标/因素。实际上，工资总额应该等于平时发放的工资乘以平时考核系数加年底的年终奖的基数乘以年终奖的绩效考核系数，构成平时的绩效系数的区间较小，年底的区间较大，但总的来说就是基数乘系数，绝大部分企业目前为止用的还是这样的一种方式。


前两种方式其实都是比较稳定的，都是有点类似于数人头，最多就是跟绩效系数进行弱联动或强联动，而绩效系数又是一个可控的范围，所以这两种方式与前面提到的华为的计算方式还是有一定的差距的。第三种差距小一点的方式是业绩增量法。业绩增量法强调增量导向，持续的提升业绩。企业的永恒主题是成长，一个企业不进步就会很快被市场上的竞争对手所蚕食，所以成长是永恒的主题。既然成长是企业的主题，成长性就可以拿来跟工资进行调整，即工资总额等于工资总额的基数乘以效益增幅，绝大部分以提升效益为导向的国有企业都是用的这种办法。比如，最近在接触的两家企业都是工资总额的增幅等于利润增幅的50%，也就是说当企业利润增了10%的时候，工资就可以增5%，而且是在上一年的基础之上去增5%。这个时候企业如果想效益增幅去提升工资总额的话，就要把效益做大。绝大部分企业效益增幅就等于利润增幅。也有一些企业会等于收入增幅乘以40%，或利润增幅乘以60%。还有些企业是同增同减，利润增10%，工资总额就增10%。还有些企业是缩比增、缩比降，比如说利润总额增了10%，工资总额只增5%，但是利润总额降了10%的时候，工资总额也只需要降5%。所以，同增同减里面也有挂钩力度的关系，力度最大是完全同步，同比例增、同比例减；如果稍微包容一点，可以是同比例的增、缩比例的减；挂钩略弱一点的，就是缩比增、缩比减，至于缩的比例在一个调节的区间里面，比如希望这个企业是大幅度的增长，就可以是同增同减，如果是希望企业稳健的增长，就是缩比例增、缩比例减，如果是保护企业发展，就是同比例增、缩比例减。


最接近于华为的获取分享制的方式，即最能够实现使得员工和老板成为一个利益合作者的关系的工作机制是第四种。第四种方式是模拟核算法，规则是工资总额等于企业的毛利润乘以提成比例乘以绩效考核系数。毛利润可以视为企业赚来的收入减去成本，是一个比较粗略的口径，这个情况下乘以一个提成比例，它的挂钩力度是不言而喻的，这是一个最强与业绩挂钩的规则，毛利润越多，员工的工资总额就越大。这个方式如果要做细致一点，其实应该区分毛利润。例如，一个投资机构买一个企业的股权，这个企业未来经营比较好，每年都会给分红，这个时候的投资就有收益了，假设现在有一个100人的投资团队，他们每年账上都会有很多投资收益，然而这个投资收益有一部分的分红是前人投的项目，一部分是现有的团队去投的，这个时候去分投资收益时存在“前人栽树后人乘凉”这样一个问题，所以如果这里要做细致的话，实际上应该把毛利润区分一下。比如前人做的业务可以给现在的员工分一点，但是分的比例低一些，现在员工自己做的分的比例高一些。单纯有利益关系不是一个好关系，应该是利益合作加命运合作，所以这个时候还应该有一些中长期发展的相关的指标带入进来，它就是组织绩效系数。


不同性质、不同类型、不同竞争策略、不同发展阶段的企业所适用于的前面这四个工具是有所区别的。例如，销售部门可以分成什么发展阶段？起步期、上量期、成熟期、衰退期。仅就销售的不同发展阶段而言，它适用于的工资总额设计方法就不一样。同时，除了发展阶段不一样以外，不同的工种适用方式也是不一样的。所以工具箱提供这么多选择，至于到了哪个场景当中，要HR、管理者自行选择。




本文摘自互联网

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