人力资源管理软件职场干货：“总监满地走，经理不如狗”：人才管理的3大歧途
误区一：对人才识别标准的误解。
人才识别是人才管理的基石。
没有分类，就无从管理。
许多HR在讨论人才管理时，倾向于使用“人才画像”和“人才盘点”等术语，看似在进行人才识别。
这些术语初听之下颇具说服力，甚至让管理层也信服，但实际操作中却鲜有产出有价值的信息。
最终，当管理层再次听到这些术语时，已感到些许麻木。
问题不在于这些行为本身，而在于缺乏有效的人才识别标准。
简而言之，现有的素质模型已不再适应时代。
在数字化和互联网时代，对人才素质的要求已经发生了根本性变化：
员工需要迅速理解用户需求，快速构思创意，高效组织资源以实现产品开发，并迅速推动产品在市场上实现价值。
这直接挑战了工业经济时代的素质模型。
许多企业的人力资源部门无法自主开发新的素质模型，只能沿用过去的所谓经典模型。
因此，“画像”和“盘点”的结果往往不尽如人意。
多年前，尽管互联网商业逻辑尚未成为主流，传统素质模型就已经在面临挑战。
以某企业前台项目经理为例（见图1）。
在我们的调研中发现，这六项素质对于该岗位至关重要，极大地影响了绩效。
有趣的是，在多个岗位族的研究中，我们发现最重要的前六项素质尤为突出，与其他素质项形成了明显差异。
各位可以轻易发现，这个新的素质模型不仅包含了一些新的素质项，而且对每项素质都有独特的定义。
"穿越前瞻客户需求"与"客户第一"的传统素质理念存在显著差异。
我们对这一素质的定义是：
"对于B端客户，超越其对需求的直接表述，洞察其背后的C端用户需求；
对于C端用户，超越其对需求的直接表述，深入理解其在产品使用场景中的真实目标。"
随着模型的不断迭代，我们更加确信找到了适应这个时代的人才标准。
但这并未让我们感到轻松，反而让我们意识到问题的严重性。
显而易见，传统的"按图索骥"和"按图施工"方法无法找到或培养出符合这些素质的人才，我们精确的素质模型似乎给企业出了一道难题。
深思熟虑后，我们发现这些素质模型的要求实际上正是对企业家素质的要求。
在模型迭代的过程中，我们似乎在对每一项传统素质进行"企业家才能化"的升级。
以"谈判资源的能力"为例，原本以获取资源为最终目标，经过"企业家才能化"的改造后，其目标转变为实现双赢和可持续的合作。
大多数企业之所以坚持使用原有的素质模型，根本原因在于对组织模式理解的偏差。
如果认为企业应该采用金字塔式的组织结构，员工各司其职，各管一段；
那么，工业经济时代的素质模型仍然适用。
但如果认为企业应该采用平台型组织结构，员工应无限协同，共同创造用户价值；
那么，就必然需要我们提到的新素质模型。
形象地说，使用过时的组织模式"老地图"，无论如何都找不到素质模型的"新终点"。
企业在人才培养上的投入虽大，但成效却逐渐降低。
问题根源在于人才培养理念的陈旧。
以往，企业在相对稳定的市场环境中，采用标准化的分工和知识体系，通过标准化培训来培养人才。
传统的人才培养模式可以概括为：人才产出=人才底版+课程体系。
人才能否培养成功，取决于两个因素：
一是人才底版的质量，二是课程体系的标准化和精细度。
前者受企业招聘策略和效率的影响；
后者则是培训部门的职责。
他们制定学习路径，设计课程体系，选拔讲师，策划人才培养项目……
不断将课程体系灌输给人才，这种模式曾让管理层感到满意。
然而，面对当前高度不确定的市场环境，企业内部需要跨领域协作，非标准化知识体系成为必需，传统模式已不再适用。
现实中，培训内容往往难以应用于实践，不能期待员工仅通过学习标准课程就能自我领悟，这要求过高。
因此，企业大学越来越难以维持学员、管理层和业务部门的满意度。
我认为，在数字化时代，人才培养的新模式应该是：
人才产出=（人才底版+知识体系）× 商战淬炼。
这一模式的创新之处在于，它最大程度上弱化了人才底版的质量；
或者说，将人才视为存储设备，更强调人才产出是知识体系与实战经验的结合。
这两个要素，只有在平台型组织中才能实现。
知识体系是许多企业领导者深感棘手的问题——一个业务领域犯下的错误往往会在其他领域重演；
而最佳实践却难以迅速跨领域复制。
简而言之，企业似乎成了一个缺乏记忆的组织。
在"企业大学去大学化"的政策背景下，企业大学应转型为知识管理中心或知识赋能中心，正是基于这一逻辑。
然而，对于金字塔式的组织结构，这样的呼吁可能收效甚微。
在这样的组织中，各部门各自为政，只关注自己的KPI，缺乏进行知识管理的动力。
即便偶尔整理出一些知识文档，也很快变得过时，成为"死文档"。
相比之下，平台型组织则不同，市场压力能迅速从前线传递到中后台，迫使他们进行知识的提炼和传播。
如果不这样做，前线将无法取胜，中后台也难以获得收益。
如果中后台对前线的辅导都是定制化的，那将非常耗费精力。
因此，中后台最终会形成自己的"套路"。
这些"套路"体现为盈利模型、客户分级矩阵、产品矩阵、运营白皮书等核心文档，构成了企业的知识体系。
更有趣的是，中后台还必须建立机制，确保这些"套路"能够快速迭代，以适应复杂的市场环境。
再来看商战淬炼这个变量。
在金字塔组织中，各部门各自为政，部门负责人的目标、权限、激励与企业经营者的差异巨大，几乎无法体验到商战的洗礼。
即便是少数一线作战部门（如销售），其负责人也并非真正的经营者。
平台型组织则不同，前线有无数经营单元，直接面对市场；
中后台人员要么以BP（Business Partner，合伙人）身份参与前线，要么需要经营好自己的部门。
他们的思维方式将与过去截然不同。
这里有一个生动的例子，全国公认江浙人擅长经商，但这并非智力或个性特征所致，而是组织模式的结果。
江浙人以家庭为单位，每个家庭都是一个经营单元，从事特定的商业活动。
长期的商战淬炼，使江浙人从小在这样的环境中成长，形成了擅长经商的群体特征。
为了展示不同组织模式下人才成长的不同效果，这里也向各位展示了一组对比实验数据（见图3）。
我们选取了两家制造业企业，对它们在五年期间的人才成长情况进行了观察。
B企业在第三年转型为平台型组织，而A企业则维持了传统的金字塔结构。
选择此行业进行研究的原因是，我们希望排除行业自身增长对人才成长的影响，例如互联网行业中的人才成长可能并非真实能力的提升，而是行业整体上升带动的结果。
B企业在第三年实现了向平台型组织的转变。
在评估指标上，我们采用了薪酬相对指数，即个人薪酬与企业平均薪酬的比值，这一指标相对公正。
在样本选择上，我们对比了四组数据：前台两组，中台和后台各一组，以确保研究的全面性。
研究结果显示，在B企业转型为平台型组织后，各类人才的成长速度显著加快，平均达到了A企业的三倍。
这一结果清晰地揭示了组织模式对人才成长的显著影响。
在数字化与互联网时代，人才成长依赖于知识体系和实战经验的双重培养，而这两者在平台型组织中更易实现。
因此，如果企业不推动组织转型，传统的人力资源管理——即选用育留——自然会显得力不从心。
目前，组织发展（Organization Development, OD）职能日益受到重视，这反映了企业对组织创新或转型的迫切需求。
然而，我对OD能否满足这种期待持保留态度。
组织创新或转型往往需要领导者的决心和远见，而具备这些品质的领导者并不多见；
同时，即使领导者能够洞察组织转型的方向，能够提供有效解决方案的OD专家也同样稀缺。
如果我们不进行组织转型的深度改革，人力资源管理的创新就显得更为重要。
为了在不改变组织结构的前提下提升企业的敏捷性，选用育留流程都应进行升级——
人员的流动性应更灵活，激励机制应更市场化，员工赋能应更即时有效……
这显然是当前时代人才管理的正确路径。
遗憾的是，大多数中国企业在这方面的表现并不令人满意。
我用数据来说明这一点。我定义了一个“人才成长指数（Talent Development Index, TDI）”，
以人才成长的状态为衡量标准，评估企业的人力资源管理水平，即选用育留等职能的执行效率。
具体而言，TDI由六个关键变量构成：
职业倦怠指数（调配系统）——员工是否处于高效的工作状态？
人才晋升指数（调配系统）——员工是否能获得合适的晋升机会？
人才赋能指数（培养系统）——员工是否得到了有效的能力提升？
人才储备指数（培养系统）——企业是否拥有充足的人才储备？
激励真实指数（激励系统）——绩效考核是否公正严格？
激励强度指数（激励系统）——激励措施是否具有实质性的吸引力？
这六个变量综合评估了人力资源管理的三大支柱系统——调配、培养和激励。
它们分别衡量了企业是否为员工提供了“机会”“能力”和“动力”。
每个系统包含两个维度：一个过程指标和一个结果指标。
每个维度上都设定了统一的指标算法。
这样的设计意味着，我们开始将人力资源管理从主观的语文题转变为客观的数学题。
通过这种方法，每个企业都可以在六边形模型中衡量自己的人力资源管理水平（见图4）。
利用这一工具，我们开展了大规模的样本研究。
以人才晋升指数为例。
我们的研究数据显示，样本企业的名义晋升率平均为29.1%，而实际晋升率平均为17.3%，两者相差11.8%。
这一差距相当显著，坦白地说，企业在晋升承诺上，对员工画出了约三分之一的空洞期望。
企业或许能为个别员工提供未晋升的理由，但总体数据的确难以自圆其说。
通过将企业的实际晋升率除以名义晋升率，我们得到了一个反映晋升承诺兑现程度的倍数关系。
进一步地，我们将晋升标准的客观性作为调节系数纳入计算，从而得出人才晋升指数。
这个指数越高，意味着企业在人才晋升方面的流程越顺畅。
人才晋升指数的计算公式为：人才晋升指数=实际晋升率/名义晋升率*晋升调节系数
根据以往的研究样本，我们设定了一个基准值，即人才晋升指数应在0.9至1.1之间。
简单来说，指数大于1.1意味着晋升过于随意，如一些互联网公司在初期的混乱职级管理，俗称“总监满地走，经理不如狗”。
指数小于0.9则意味着晋升承诺过多而兑现不足，这是中国企业的常见问题，计划众多，实际执行的却寥寥无几。
根据本次调研的数据（见图6），仅有21.8%的企业处于这一合理区间，“画大饼”的现象约占70%，而“乱升官”的情况接近10%。
毫无疑问，中国企业普遍面临职业生涯管理的挑战，这不仅引发激励问题，还可能导致组织权威的逐步流失，其影响犹如慢性毒药。
当员工的确定性贡献没有得到相应的激励时，企业作为组织已经失去了其应有的凝聚力。
通过综合六个指标，我们可以得出企业人才成长指数（TDI），进而评估企业的人力资源管理水平（不包括组织发展OD部分）。
我们得出了三个主要结论：
首先，中国企业的人力资源管理水平普遍较低。样本企业的平均人才成长指数（TDI）为49.8，远低于60分的基准线。
其次，三大支柱系统——调配、培养和激励——普遍存在不足，并非单一领域的短板问题。
尽管激励系统相对较好，但其水平依然有限，以激励真实指数为例，仅约5%，意味着在100分的绩效评估中，仅有5分左右的变动范围。
最后，样本企业的整体表现呈现出一种“中间大、两头小”的分布状态。
达到及格线的“优秀企业”占20.3%；40至60分的企业占58%；而低于40分的“较差企业”占21.7%。
如果这些样本能够代表中国企业的整体情况，那么形势相当严峻。
即便不以人才管理的高标准来衡量，仅从传统人力资源管理的角度来看，这种运作水平也是不达标的。
实际上，在企业内部基础工作尚未扎实的情况下，过多的概念反而可能成为负担，因为它们可能导致人们对结果产生不切实际的期望。
与其追逐概念，不如深化实践、更新方法和工具，这才是当前的正确方向。人才管理应该是这些努力的自然结果。
本文摘自互联网
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