发布于 2024-8-5 10:28:48   阅读次数：

据北京商报援引中国慈善家杂志6月11日报道，今麦郎公司近期对其新入职的76名“郎子管培生”进行了一场为期七天的封闭式特训。

特训的第一天，新员工们就面临了严峻的挑战：一到达基地便完成了80个俯卧撑，随后是一系列高强度的训练项目，包括数百个深蹲、负重60公里的徒步行军，以及一项被称为“城市生存”的特别任务——向陌生人求助并共进晚餐。

“魔训管培生”事件引发了公众对管培生培养方式的广泛关注。管培生项目（简称MT），原本是大型企业培养未来领导者、为管理层注入新鲜血液的重要途径。

近年来，随着越来越多中小企业加入这一行列，管培生招聘逐渐泛滥，成为许多应届毕业生眼中的高端岗位，他们将其视为职业发展的跳板，竞争之激烈不亚于考公考研。

看似双赢的局面却在实施过程中出现了问题。

特别是对于那些培养体系不够完善的企业，“伪管培”现象屡见不鲜，培养流于形式，导致管培生离职率居高不下。

这让许多人力资源管理者倍感头疼。下面我们来探讨能引导管培生实现蜕变的关键因素，提供一些创新的思路。

文化融合的培养创新

很多企业认为，管培生作为未来领导者，文化认同远比能力来得重要。企业文化的培养，作为塑造未来领导者的核心要素，是管培生项目中不可忽视的一环。

文章开头魔训管培生事件，是基于塑造狼性文化而采取的常规军训方式。

但依靠高强度的体能训练和压力测试，并不能真正培养出与企业文化相融合的人才。

《第二届中国管理培训生项目现状与发展调研报告》提到，“管培生离职这一现象，88%的企业对其离职原因进行了调查，与企业文化不匹配、与工作无关的个人客观原因、个人能力问题是离职的最主要原因。”

面对职场新生代，成长于互联网时代的00后，企业需要转变传统的培养方式。

这一代人追求自主、平等、认可、开放的工作环境。

有趣的学习方式，建立良性的互动关系是他们所期待的。

有的企业把文化活动的设计权交给管培生，让其企业文化参与感和创造力得到最大激发。

如，谷歌公司有一项“20%时间”政策，允许员工每周花费20%的工作时间来研究自己喜欢的项目，旨在激励员工的创新和创造力。

这样的制度借鉴到管培生项目中，让其自主选择感兴趣的文化主题策划“我是首席文化官”的活动。不需要高强度的身体压迫，照样能玩到员工心里。

激活拧巴的导师制

管培生项目，遭到一些企业的管理者或核心员工排斥，觉得管培生留存难、培养周期长、成本高。

有些老员工有被替代的危机感。

有些视野有限的管理者觉得，管培生在轮岗过程中花费很多带教成本，最后却为其他部门做嫁衣。

这导致被指定为导师的管理者和资深员工心存不情愿。

带教过程敷衍了事，把组员不愿意接手的活交给管培生，或者让管培生多看，得不到充分的动手机会。

管培生成了部门的边缘人物，并没得到有效的技能培养，走马观花的低效。

毕业于上海交通大学的李浪曾是微软的管培生，他表示，“在培训期内，虽然每到一个部门都会为你指定一位有经验的导师，也会经历很多岗位的工作，但因为轮岗的规则，你可能很难成为导师悉心培养的对象，对方也只会提供给你一些较为分散、琐碎的培训，尤其对于专业性较强的岗位，根本无法真正有经验地积累和提高。”

要打破带教的僵局，关键在于重新构建管培生项目的价值主张，建立共生共赢的导师文化。

一些企业在传统的新人导师制基础上，设计了更具激励性的奖励方案。

例如，在轮岗过程中，通过开展技能挑战赛，对排名靠前的管培生导师给予丰厚奖励。

同时，将导师职责纳入绩效考核体系，确保导师角色与个人业绩目标相结合。

此外，通过定期举办表彰活动，公开认可优秀导师的贡献，并在晋升和领导力培训等方面给予优先权。

正如保罗·J·迈耶所言：“激励就是一门艺术，让人因为自己想去做而去做你希望他们做的事。”

我们需要找到能够触动管理者内心需求的激励条件。

除了激励机制，建立导师与管培生之间的双向评估机制同样重要，以确保带教过程的质量。

这种评估不仅能帮助管理者在反馈中提升自身能力，还能让管培生在没有权威束缚的环境中，提供坦诚的反馈，为管理者提供宝贵的不同视角。

通用电气（GE）是最早实施“逆向导师制”的公司之一。

让新人担任“老人”的导师，以求在高科技快速发展的今天，资深员工也能与时俱进、跟上步伐。这同样可以运用在管培生项目中。

基于职业生涯规划的双向协同

很多应届生对自己的职业生涯目标并非清晰且坚定。

为了应对面试获得OFFER，只是临时对考题做了准备。

在管培生培养过程时，一些企业人力资源工作者可能缺乏职业生涯规划的意识或能力，忽略管培生的发展意愿和发展目标。

仅提供常规的管理课程、心态培养课程和专业课程。

管培生离职率高，部分原因在于培训一段时间后，发现自己的发展目标跟工作岗位不匹配而离开。

因此，帮助每一个管培生澄清其职业生涯目标是至关重要的一步，它关系到个人的职业满意度和发展潜力。

在管培生项目中，可以提供一对一的职业咨询，帮助管培生识别自己的优势和发展潜力，制定个性化的职业发展计划。

也可以通过组织研讨会，由管培生成长起来的资深员工介绍不同岗位角色和进阶过程，让管培生了解各种管理路径的可能性和要求，引导其进行自我探索。

一些管培生项目的发展路径图不够清晰，只是笼统地展示了管培生可能到达的高级管理职位，但什么时候到哪个阶段，需要具备什么能力要求，没有详细说明。

因此管培生糊里糊涂进了坑，一年多时间都在基础岗位轮岗，仍感到终极目标遥不可及，最后选择躺平离开。

针对每个管培生制定详尽的职业发展路径图，清晰展示从管培生到高级管理职位的各个阶段及其要求。

是对每个管培生的负责，也能激活其主动获取所需能力，为未来的职业发展打基础。

任务驱动的成长路径

没有完善的培训课程体系，培养方式可以灵活创新。并非只有在课室里上课，或者进行野外拓展，才能达到培训的效果。

作为管理岗储备人才，最核心的技能是能在复杂环境中解决问题，而这恰恰不是教学能应对的。

情境化的任务包，要求管培生参与到真实或模拟的业务项目中，通过实操来筛选合格人才，能更直观看到管培生的优缺点。

这些项目可以是产品研发、市场推广、流程优化或客户关系管理等，揉合了跨部门协同、客户服务、项目统筹、创新等多维能力考察。

管培生在操作任务包时，被鼓励设定具体目标，并为实现这些目标负责。

任务场景嵌入在日常工作中，让他们真实理解到自己的工作如何贡献于企业的整体成功。

通过任务驱动的方法，管培生被迫走出舒适区，迎接挑战，这不仅加速了他们的成长，也为企业带来了新的视角和解决方案。

如亚伯拉罕·林肯所言，“成功的人是那些在机会来临时准备好的人。”

最后

很多企业的管培生项目生态并不完善，并不妨碍我们发挥创新思维，在人才加速培养的关键点上下功夫，打造以人为本、一人一案、结构合理的有效路径。

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