备受全球关注的改革大会目前披露的信息显示，其核心内容以改革为主。在人力资源相关领域，有两个关键词值得关注：

第一个关键词是“改革”，大会提出了300多项具体的改革举措，其目的显而易见，即通过这些改革举措来体现制度红利。延伸到企业层面，中国企业已经经历了市场红利、技术红利和资本红利阶段，目前正步入管理红利的时期，管理红利在某种程度上可以理解为制度的红利。在宏观层面，是制度的红利，而在企业微观层面，则体现为管理红利，管理红利也即组织能力。审视这次改革的路线，其并非无源之水，而是多年来沿着一条主线不断推进的结果。国企的文件中，“国企新兴”以及“国企新兴1+n”系列政策，这些政策多年来主导思想和底层逻辑是一脉相承的，由于政策本身具有延续性，并且涉及多个方面，因此需要定期围绕某个方面提出一些新的设想，但如果深入分析文件底层的逻辑，会发现它们是完全相通的，基本的思路是一致的，其核心在于逐步迈向改革的深水区，开始啃下硬骨头，打硬仗。

第二个关键词是， 2029年全部完成，提出了明确的时间节点，300多项改革目标在2029年实现完成。各种各样的三年计划、专项活动、世界一流的追求，都有其收官的时间节点，但是，大约有50%的企业其实是在应付差事，它们并非主动进取，而是为了满足上级的要求，上级要求年底必须完成某项任务，他们就勉为其难地在年底前完成。举一个极端的例子，在实施中长期激励改革的过程中，有一个试点单位想要尝试改革，这个单位处于母公司、子公司、孙公司的三级架构中，孙公司想要实施中长期激励，母公司要求子公司进行中长期激励的试点，子公司便选择了孙公司来执行。孙公司选择了一个更具针对性、更有激励性的方案，方案完成后，子公司提出孙公司的中长期激励措施可能有些过于激进，而且没有足够的工资总额支持。因此，他们认为该方案不太适合实施，但母公司要求子公司必须在年底前完成一家基地改革试点。于是，他们最终采取了折中的办法。子公司要求孙公司不要太过激进，将方案进行调整，同时，子公司每年会给孙公司一定的工资总额增量。最终，孙公司获得了一定的工资总额增加，子公司完成了母公司的专项任务，而母公司则向国资委提交了整个改革试点的先进工作经验。在改革中，许多企业都像举例企业一样，往往会对于改革目标采取折中措施。

改革并非一时兴起，也不是随意决策的结果，深化改革始终在进行中，一直在路上。2015年，体制机制改革开始，即“1+n”政策中的“1”，是指《关于深化国有企业改革的指导意见》。从2015年到2022年，一系列文件相继出台：工资总额决定机制、领导班子经营绩效、高管薪酬、科技人才薪酬激励操作指引、国有企业内部市场化薪酬分配操作指引、技能人才薪酬激励操作指引，以及即将发布的一系列政策文件，包括任期制和契约化管理、超额利润分享、岗位分红、项目分红、员工持股等等，有无数个文件，这些文件实际上是在逐步深化改革的进程中推出的。从2015年至今，已接近十年，而到2029年将满15年。在这15年的时间跨度中，必然会有许多企业真正致力于实施一些实质性的事项。

在政策文件的执行过程中，80%-90%的国有企业的领导者认为：要做某件事，不是为了私利，也不是为了谋取个人职位，而是希望为老百姓做点事，希望公司发展得更好，推动行业发展。这些领导者非常有情怀，他们不敢越雷池半步，认为政策文件规定必须做的就要做，没有规定的就不敢尝试。然而，大约有5%-10%的企业做法与众不同，他们的思路是：想做一件事，先确定是不是为了谋私利，如果不是为了私利，没有政策文件就意味着没有限制。”这些人认为法律未禁止的事情都可以做，因此，他们会主动去相关部门，如人社部、国防科工委、国资委等，去探索、去沟通，说明他们为什么要做这件事，目的不是为了涨工资，也不是为了给领导贴金，而是希望通过机制吸引更优秀的人才，推动事业持续发展，而往往他们做完这些事情后，都能得到很多人的支持。还有一类国企领导人，例如上海国资委下属的一个基金公司副总，在市场化对标的三项制度改革的薪酬改革中，其认为既然要与市场化对标，那么工资就应该从三四百万涨到四五百万甚至五六百万，而在如此紧张的政治环境下提出涨薪，这是政治不正确的行为。这是国企领导人对于改革三种不同的状态：一种是寻找政策漏洞，想要钻政策的空子；一种是为了整个产业、国家和人才的发展去做一些改革和推进；还有一种就是左右摇摆、原地踏步。这三种状态没有对错之分，关键在于你想要成为哪一类人。

大会文件涵盖了九大核心关注点，包括战略端、组织端、考核端、激励端、干部端、专家人才、文化端、劳动关系端以及效能管理端。

国有企业改革的第一个关键要点：战略方面。

原文：深化国资国企改革，完善管理监督体制机制，增强各有关管理部门战略协同（人社部、财政部、国资委、科技部），推进国有经济布局优化和结构调整（战略功能、聚焦主责主业、主辅分离、新质生产力、去金融化），推动国有资本和国有企业做强做优做大（考核导向高质量发展），增强核心功能，提升核心竞争力。

其中增强各有关管理部门战略协同，如人社部和财政部之间的协同，国资委和科技部之间的协同，通过将原来国有企业的纵向条线横向打通，通过拉通和对齐来解决核心矛盾，推进经济布局的优化和结构调整。

第一是战略功能。国有企业的战略功能变得非常重要，国企的战略功能可能是专注于创新，也可能是国家基础设施建设的目标，或者是与国计民生相关的日常安全。总之，国企的战略功能变得越来越重要，如果没有战略价值，国企将失去存在的意义，有可能被从国有体系中移除，推向市场竞争领域。因此，战略功能对于国企非常重要。反观我们自己企业，就需要思考哪些业务板块真正在履行战略功能，无关的业务可能就要取消掉了。

第二是主责主业、主辅分离。由于需要聚焦主业，并做好战略支撑，这可能会引发新一轮的主辅分离，主辅分离会带来辅助业务有可能走向市场化。

第三是新质生产力。这个词在当前的国企中广为人知，它代表着我们的战略模式，我要通过创新来突破中等收入国家的陷阱，这是国家的国策，新质生产力是我们追求的目标。

第四是去金融化。对于科技型企业，要全力以赴地支持；而对于金融企业，则需要持续地打压。金融已经不再是一个产业，而是一种功能，它变成了国家的经济功能和社会功能。因此，金融行业内部持续地进行薪酬限制、降薪和退薪，这些企业在国家的战略版图中的地位不再重要。金融行业中的薪酬下降，是因为过去最优秀的人才都涌向了金融行业，为了改变这一状况，需要通过金融监管不断地挤压金融行业，将优秀的人才再挤压到传统的科技领域中，让他们踏踏实实地从事实业，突破技术，增强综合竞争国力。这是国企，尤其是国资委下属企业中非常关键的一个特点，即去金融化。同时，金融企业需要做好人民性和政治性，发挥其人民性和政治性，要处理好金融的五大领域，将其作为服务于人民和国家政治经济的工具。

将战略放在首位的原因在于，战略对于人力资源管理在多个维度上都有直接的价值,战略有助于推动资本和企业做强、做优、做大，考核导向也必然会随之发生变化，增强核心竞争力和共同提升核心竞争力。此外，战略还要求将资源集中在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域,会导致“国进民退”、“国退民进”、“国进地退”等不同状态的出现。在这样的战略格局下，尤其是在“十五五”规划的确定过程中，企业的 “十五五”战略会发生什么样的变化？企业的人力资源规划如何与之匹配？在兼并购过程中，企业人力资源融合问题如何解决？剥离后企业人力资源处置问题如何处理？此外，作为全球产业链的领导者，如何在脱钩断链的背景下解决关键技术难题？企业如何在全球范围内招募优秀人才？国企想要有所作为，是否敢于提供资源、政策、机会和空间？这就是战略端的重要性所在。

国有企业改革的第二个关键要点：组织方面。

原文：推进能源、铁路、电信、水利、公用事业等行业自然垄断环节独立运营和竞争性环节市场化改革，健全监管体制机制。

组织端的变革有三个维度：差异化管控、组织变革、赋能式监督。

第一个维度，差异化管控。

差异化管控，根据不同领域采取不同的管控方式，对于自然垄断领域，仍然需要运营式的管控；对于市场竞争领域，例如国有企业的保利和招商，需要规则治理，确定相关的一些规则和管理权限，如战略、工资总额、组织绩效等，在这些规则的边界范围内，企业将拥有充分的自由裁量权和自主财产权；而在战略新兴领域，则应授权赋能，给予充分的机会和权限，并帮助企业不断提升自身能力，甚至可以考虑在国有企业的体系下，设立科技特区，为高科技、技术密集型领域提供充分的授权，类似于深圳特区，实行差异化的管控方式、审批策略和工资决定基础等。

第二个维度，组织变革。

在组织变革方面，国资委已经开始推动一些措施，如压缩管理层级、优化管理流程、建立快速决策机制、探索扁平化管理、平台运作等模式。国资委张玉卓在讲话中提到，国资委正在进行从四级架构优化到三级架构的工作，即母公司、子公司、孙公司、孙孙公司的架构将被优化为母公司、子公司、孙公司的架构。过去的多级架构，如五级、六级、七级，将被大幅削减。在与中国中信集团进行交流时，他们表示其架构是18级，按照国资委的要求压缩到四级或三级，对于他们是一项巨大的挑战。而四级压缩到三级，也存在着一些不可避免的问题，该企业表示，压缩到三级后，其下属一个工厂只能有一个厂长和一个领导班子，直接面对1000多人，这显然是无法管理的。谷歌曾经尝试过类似的事情，但后来发现每天要直接面对200多人，处理邮件和指导工作，这超出了他们的能力范围。因此，压缩管理层级的核心不在于减少管理层级，而在于在合理的管理层级内，将权限均匀地分配下去。对于大型公司，如拥有上百万员工的公司，如果管理层级只有三级，这是不可行的。因此，这里提出两个建议：一是将权限分段管理，即总部管理到一定阶段，然后下放权限；二是建立柔性团队，以适应扁平化管理的需求。

国有企业在组织端面临的最大矛盾是协同的矛盾，主要体现在横向和纵向的协同上，横向协同指的是各部门之间的脱节，例如产销环节的脱节，各部门各自为政，缺乏沟通与协调。在人力资源部门内部，也存在类似的协同问题，例如，人力条线下的二级部门之间，如负责工资总额、干部管理、员工薪酬分配和绩效管理的部门，往往缺乏协同，各自制定自己的政策和制度，最终可能导致相互之间的矛盾。纵向协同，指总部管理与放权的界限不明确，导致下面的部门只能完全听从上面的指示，缺乏自主性和灵活性，这是纵向协同系统的问题。因此，在国有企业进行组织变革时，需要关注的核心问题是如何加强协同，如果只是简单地进行岗位、编制和职责的确定（三定），颗粒度太小，并非真正的组织变革。国有企业在分工上做得很好，但关键是在加强协同的过程中，应该做到该管则管、能放则放、应分尽分。

加强协同有两个着眼点，第一个着眼点是管控。国资委强调了一个概念，即央企负责人要敢于担责、敢于放权、敢于给一线真正的松绑，其指出，目前央企将一线部门捆绑得太紧，原因是负责人不敢担责。过去国有企业在进行整个组织模式变革时，采用的是科层制的直线职能制管理方式，例如，在与银行合作时，银行部门垂直条线向下延伸，呈现出典型的直线职能制特征。这种管理方式“上面千根线，下面一根针”，上面的官员太多，基层单位需要应对各种指标。改革要求减少指标数量，最多不能超过20个。但实际操作中，部分企业采取了投机行为，将一两个大指标拆分为多个小指标，实际上并没有减少指标数量。这就是科层制直线职能制组织模式的典型特征，被称为官僚型组织结构。下一步组织变革，会从直线职能制的运营管控方式，逐渐向战略管控转变，给予下属更多的事业布置和放权。因此，在组织端，核心是管控方式的转变。第二个着眼点是平台型组织的建设，包括大平台和柔性团队，柔性组织可以被理解为增加一些非正式的管理者，柔性组织中的组长就是非正式的管理者。柔性组织可以更好地适应组织变革，而平台型组织则可以显著提高工作效率，随着组织变革的推进，这些概念需要被重视和实施。

第三个维度，赋能式的监督。

大监督体系现在一直在被提及，强调强化监管，并构建包括纪检监察、巡视、审计等在内的综合性大监督体系。监督之所以存在，是因为有了授权，授权是监督的前提，监督的目的是为了更好地授权和开展业务，确保工作不偏离方向。大监督体系应该后置，规则前置，从追责到预防，尽量在问题出现前解决，随着组织端的变化，这种监督方式也需要相应调整。

国有企业改革的第三个关键要点：考核方面。

原文：建立国有企业履行战略使命评价制度，完善国有企业分类考核评价体系，开展国有经济增加值核算；健全国有企业推进原始创新制度安排。

国企如何应对这些挑战呢？

应对一：“一利五率”战略替代 “两利四率”，提高企业的增加值、功能价值、经济增加值和战略性收入，此外，要进一步提升战略性新兴产业收入和增加值的占比，这些可能会被单独作为考核标准。而作为人力资源部门，必须要比业务部门更加精明，在进行战略性新兴产业收入考核时，给大家设定一个考核体系，比如营业收入或利润，如果只关注营业收入，不一定能确保利润高。假设主营收入为5000亿元，战略新兴产业收入为500亿元，有些情况下，战略新兴产业收入可能难以达到500亿元的目标，这时可以给战略新兴业务设置一个保底，如果战略新兴业务没有达到500亿元，即使传统业务做得再好，这一项也会成为最高分，这样，就在考核中加入了一个约束条件。

应对二：创新评价、价值评价、战略评价和效能评价。在战略评价方面，需要注意的是战略任务，而非专项任务。很多单位在进行战略评价时，往往偏向于将战略任务转变为多个专项任务，这样就不再叫战略任务了。同时在考核中，绩效导向要发生变化，从业绩导向转变为价值导向，并加入效能的绩效、创新的绩效、失败的绩效等要素，这些评价将与之前提到的战略、战略新兴等概念结合起来，在考核端迎来变化。

国有企业改革的第四个关键要点：激励方面。

原文：深化国有企业工资决定机制改革，合理确定并严格规范国有企业各级负责人薪酬、津补贴等；允许更多符合条件的国有企业以创新创造为导向，在科研人员中开展多种形式中长期激励；更好保障青年科技人员待遇。

激励端是大家最关心的部分，因为考核与整个大组织相关，而激励端则与每一位员工息息相关。

第一，深化国有企业工资决定机制改革，具体涉及2018年十六号文件中关于国有企业工资总额决定机制的出台，以及深化国企工资决定机制改革，可能会有新的文件出台，其中会讨论限薪、降薪、退薪等问题。

第二，合理确定并严格规范国有企业各级负责人薪酬、津补贴等，各级管理者的薪酬将会受到一些强制性的要求。

第三，允许更多符合条件的国有企业以创新创造为导向，在科研人员中开展多种形式中长期激励。这可能会对原有的中长期激励带来一些新的突破，突破包括两种形式：第一种形式是工具箱的丰富，原来的工具箱中可能包括7-10个工具，现在可能会增加一些新的工具，使得工具箱更加丰富；第二种形式是原有中长期激励政策的调整，原有的政策文件中可能存在一些漏洞或不足，需要进行查漏补缺。此外，原有的政策要求也可能会发生变化。中长期激励政策的变化也是值得关注的，但这些变化主要针对科研人员，核心在于科技，强调科技的重要性。

第四，更好保障青年科技人员待遇。

这些文件的核心观点就是，对于国企，想发财别进来，想当官别进来，想躺平别进来，想个人英雄别进来。因此，在工资总额的管理上，需要进行规范化，对于高薪干部的薪酬调整，应更多地倾向于科技人才；同时，要加强中长期激励措施，以及非物质激励手段，特别是要向青年科技人才倾斜。而退薪降薪、去金融化的核心目的也同样是希望形成人才的挤压机制，过去最优秀的人都选择进入金融企业，金融企业吸收了全国范围内最头部、最顶尖的人才，但因为中国的人民币的本币不够强，不能够像美元一样全球收割资产，金融企业不能全球收割，只能面向国内收割其它企业、收割民企，这样就会导致金融企业吸收了大量的优质的人才，又在吸收社会的资本，如习主席所评，使金融行业陷于奢靡之风。所以要形成人才挤压机制，一切最好的资源、最好的政策、最好的条件向新质生产力倾斜，凡符合新质生产力的就应给尽给，同时对金融行业限薪降薪，这就能倒逼人才回流到新质生产力行业，回到科研领域。

无论是从激励的角度，还是考核的角度，亦或是组织的角度来看，授权的必要性，其根源在于国企的本质，国企通常并不希望科技人才过多地参与到市场竞争中去，其通过授权，让科技人才能够放手一搏，卸下思想上的包袱，真正投身于重大事业中去。整个问题的关键在于科技，重复强调的是科技和创新，最终指向的是激励的层面。

国有企业改革的第五个关键要点：干部方面。

原文：落实三个区分开（把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误错误，同明知故犯的违纪违法行为区分开；把上级尚无明确限制的探索性试验中的失误错误，同上级明令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来；把为推动发展的无意过失，同为谋取私利的违纪违法行为区分开来），激励干部开拓进取，干事创业，推进领导干部能上能下常态化，加大调整不适宜担任干部力度；完善和落实领导干部任期制。

在干部管理方面，第一，要强化干部任期制。这里所说的强化任期制，关键在于提倡“能上能下”的原则。所谓“能上能下”，意味着干部既能晋升，也能降职，这一原则至关重要。重要的是“能再上能再下”，因为只有当干部能够经历再次晋升和降职的过程，他们才会敢于放心大胆地开展工作，而不是担心一旦降职就再也没有机会。

第二，干部领导力工程，这一点极为重要。

第三，处长革命。几乎所有政策文件基本上都是由处长们起草的。要将国有企业打造成一个吸引人才的磁场，构建一个人才能量场，就应当让国有企业中的优秀人才都能够充分释放他们的激情和活力，而不是让这些优秀的人才感到心灰意冷。

当前国有企业有两个明显的特点。第一个特点是最优秀的人才往往能够得到晋升，担任领导职务的都是真正具有高水平的人，虽然有3%-5%的人可能存在裙带关系，但95%的领导者都是通过辛勤工作、实际操作和巧妙工作，以及全力以赴的努力而得到提升的；第二个特点是，由于国有企业曾经吸引了大量优秀人才，而机会总是有限的，因此有一部分人可能会被误判，进而选择离开，固化现象确实是当前国有企业的一个问题，我们需要关注。

在人力资源管理中，核心关注点不应是如何挑选出最优秀的人才，因为最优秀的人才无论在哪里都能脱颖而出，就像锥子终将破土而出一样。因此，在进行人力资源管理时，关键不是激励和激活最优秀的人才，而是要让那些一流但非顶级的人才也愿意投身于干事创业。比如，一个人民大学的硕士毕业生，在公司中逐渐成长，这样的优秀青年才俊，虽然他们可能不是顶尖人才，但如果能给予他们充分的机会，让他们去实现自己的事业理想，释放才华，并获取相应的回报，这是非常重要的。

第四，优化干部综合评议量表。既然战略已经发生了变化，组织的管控模式也随之改变，考核导向也在更新，那么干部的综合评议量表自然也需要进行优化。目前实行的“一报告两评议”的干部考察方式，是很有价值的，但是考察的维度需要调整。

国有企业改革的第六个关键要点：专家人才方面。

原文：深化人才发展体制机制改革，加快建设国家战略人才力量，着力培养造就战略科学家、一流科技领军人才；强化人才激励机制，坚持向用人主体授权，为人才松绑，建立以创新能力、质量、实效、贡献为导向的人才评价体系。

其核心在于以下几点：

第一，在应对挑战的过程中，我们需要强化顶级人才的价值。为了实现这一点，我们必须在全球范围内整合人才资源，能否吸引全球最优秀的人才成为关键。

第二，招聘端需要投入更多的努力。过去，国有企业招聘相对容易，但现在想要吸引优秀人才则难度较大。国有企业过去在招聘时过于强调组织，对人才的关注不够，对顶级人才的吸引力不足。未来，如果想要吸引这些顶级人才，就需要重新考虑人力资源策略。去年有些单位接到国资委的要求，要进行全球人才整合，招募国际化人才，这也是一个考核指标。

第三，强化人才发展的职能变得尤为重要。在国有企业中，有许多优秀人才被埋没，无论是通过提供机会来引导人才发展，还是通过提升能力来推动成长，都需要国企积极行动起来。在人才发展职能中，培训并不等同于人才发展，培训只是一种工具，即使培训工作做得再好，也不代表人才发展做好了。

第四，专业人才评聘结合。避免搭便车、拉关系当专家。需要推出相应的机制，表现不佳就应降职，表现优秀就应晋升。

第五，建立专家素质模型。天才是一种特质，不是一种能力。

国有企业改革的第七个关键要点：文化方面。

原文：教育引导全社会自觉遵守法律，遵循公序良俗，坚决反对拜金主义、享乐主义、极端个人主义和历史虚无主义。

教育引导不是特指国有企业，而是强调教育引导全社会。除了党建之外，还需要强化企业文化，过去常常将党建和企业文化混为一谈，但实际上，这两者是不同的概念，要在内部树立标杆和榜样，强化荣誉激励，强化认可激励，以此来端正企业文化。

国有企业改革的第八个关键要点：劳动关系方面。

原文：按照自愿、弹性原则，稳妥有序推进渐进式延迟法定退休年龄改革。

在劳动关系方面，提到了65岁退休的议题，我提出了一个新概念，未来需要关注“银发劳动者”。渐进式退休，65岁，男女同步退休，这已经成为定局。

对于这一改革，我们要做的是：

第一，要完善关于银发劳动者的激励约束机制，公司里年龄较大的员工，部分倚老卖老，以身体缘故推辞工作与任务，因此需要建立激励约束机制。

第二，银发劳动者的劳动保护机制。35岁以后，体力跟不上年轻人，反应变慢，身体机能下降，要接受这个事实，为银发劳动者做好劳动保护的基础工作，以避免引发劳动者的躺平现象。

国有企业改革的第九个关键要点：效能管理方面。

效能管理端，效能管理体系要建立；HR要紧跟环境，赋能业务，创造价值，引领变革。