人力资源管理软件职场干货：员工躺平，不吃大饼，还没钱搞激励，如何破局？合协,人力资源软件首选品牌

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人力资源管理软件职场干货：员工躺平，不吃大饼，还没钱搞激励，如何破局？

发布于 2024-8-8 9:49:55 阅读次数：

近三年，企业纷纷刀刃向内，把“降本增效”置于组织的核心要务。

然而，降本凶猛，增效未见，又滋生出了更多管理问题——资源减少，无米可炊，走掉的人骂骂咧咧，剩下的人军心涣散……

当组织氛围临近冰点，很多企业管理者又想起了“敬业度”这一古早的话题……

人心散了，队伍真得无药可救吗？

很多企业此刻都面临着相似的三难困境：

①想让员工“有危机感”，组织却早已有了不少“躺平者”，在等你的“裁员大礼包”。

②想给员工“画个大饼”，但说出来往往连自己也“骗”不了，既不知市场什么时候才能再好起来，也不知组织还能否撑到市场好起来的那一天。

③想给员工“重金激励”，然而要么目标定得太高，根本无法实现；要么囊中羞涩，拿不出让员工兴奋的真金白银。

“人心散了，队伍不好带了！”

三难困境的缝隙间，我们究竟还有没有可以唤起员工更多投入的方法？

英国人力资源协会（CIPD）将员工投入分为了两种类型，即感性投入和理性投入。

理性投入的动因主要包括：我的投入是否得到了相匹配的经济回报？我能否获得成长？我的工作是否富有挑战？我的工作是否有一定的趣味性和价值感？

感性投入的动因主要包括：我是否在意这个组织并有归属感？我的声音被听到了吗？我有被告知事情的进展吗？我有被公平对待吗？

CIPD在研究中发现：感性投入在驱动员工的影响力比理性员工要高4倍。

美国盖洛普咨询公司同样是这一观点的坚定支持者。

盖洛普通过其经典的Q12模型和数以千万计的调研数据发现：感性投入高的部门员工具有更高的工作满意度和忠诚度，进而往往能够撬动更高的生产率和利润。

而盖洛普Q12正是全球经典的员工敬业度测量工具，用以反馈员工行为与企业盈利能力之间的关系。

既往大量企业实践数据也在证明：培养并保持较高的员工敬业度，是企业为数不多的、可由自身控制的、提高盈利能力的决定因素之一。运营和提升员工敬业度，也因此成为许多知名公司获得基业长青的重要举措。

无论企业内外部环境如何，组织处在怎样的困境，运用合适的领导力来驱动员工的“感性投入”，提升员工的敬业度，都是一项价值杠杆很高的管理选择。

为什么盖洛普Q12

可能是组织氛围问题的解法？

在当今的中文语境中，敬业一词掺杂了复杂的时代和情感因素， “敬业度”也很容易被企业管理者和员工曲解——认为“敬业度”会与加班意愿、离职倾向等管理要素挂钩，进而导致管理动作的变形。

“员工敬业度”在英文中的表述为“Employee Engagement”，是指员工对他们所从事的工作、公司和工作环境的情感投入程度。敬业度高的员工，是那些对自己的工作充满热情和动力并积极贡献自己的时间和才能的员工。

我们今天所讨论的“敬业度管理”，也是致力于塑造一种工作环境，让雇主与员工彼此之间的关系得到双向发展，激发员工积极地与工作建立情感连接并发自内心的想把工作做好。

盖洛普Q12正是通过询问员工对12个工作积极性问题的满意度，来衡量员工对公司投入智慧、感情和承诺的实际水平。企业可以通过盖洛普Q12快速了解员工的态度和信念，并作为制定战略决策和管理优化的依据。

盖洛普Q12因何在过去半个多世纪经久不衰，成为全世界企业最常用的组织氛围治理工具，与其简单而又独特的内核原理有很大关系。

首先，盖洛普Q12将提升组织氛围的关键突破口对准一线管理者。

每当提到内部管理改善、团队士气提振，很多企业管理者和HR都可能瞬时想到上百个问题需要解决。而在盖洛普Q12的框架体系中，企业能够吸引和留住有才干的员工，关键在于一线经理。

盖洛普公司用大量数据论证了：有才干的员工加入一家公司可能是因为有魅力的企业领袖、有吸引力的薪酬待遇，或者是周密且昂贵的培训计划，但他究竟能待多久、业绩如何主要取决于他与直接主管的关系。

作为一线经理，最大的贡献莫过于营造良好的团队环境，让团队中的每个人感到乐于付出。而员工对Q12的看法主要取决于他们的顶头上司，而不是全公司的政策规定。

其次，盖洛普Q12是个管理系统，精髓在于测量和行动。

盖洛普Q12绝非是简单的民意测验，12道问题中每个问题至少与四个经营指标（生产效率、利润率、员工留存率、客户满意度）中的一个有联系，面对Q12，敬业度高的员工，会做肯定回答；反之则会无动于衷，或完全反对。

盖洛普Q12的很多问题采用了相对极端的措辞（如最要好的朋友、每天都有机会做最擅长的事），原因是如果没有极端用语，明星员工与普通员工都会答“非常同意”，而人人都答“非常同意”的问题是疲软无力的。

Q12中没有涉及薪酬、福利、高层管理、组织结构等问题。其实早期都有，后来在分析过程中逐渐消失。因为这些问题对优秀和不优秀的员工同样重要。

传统的员工民意测验往往会以调查为目的，而Q12旨在推动对话，进而改进管理。想要Q12充分发挥价值，最重要的是两件事：

①要求每个管理者对如员工如何回答Q12负责；

②帮助每个管理者了解，为了使员工做出“非常同意”的回答，自己该怎么做？

盖洛普Q12如何测量，如何分析？

首先，确保获得足够数量的问卷填答。

只要填答人数达到组织总数人数的30%，敬业度结果即为有效；填答率如能达到60%，最为理想；避免通过强制手段获得过高的问卷填答率，100%的填答率等同于造假。

其次，定量分析，根据国际分位对比评价组织在不同维度的敬业度水平。

再次，定性分析，根据不同维度的得分，对组织氛围进行定性评价。

最后，观测敬业度指数，评价当前组织氛围状态

盖洛普基于Q12项目与工作场所中的多种变量之间关系的深度研究开发了专门的分析工具，根据Q12评测结果将客户组织的员工分为Engaged（敬业）、Not Engaged（从业）和Actively Disengaged（怠工）。（关于员工敬业度的分类定性，可参考各自描述，切勿单纯根据翻译的字面意思武断理解）

盖洛普员工敬业度所使用是一种统计学的经典方法——线性加权平均法（Linear Weighted Mean）。

第一步：计算个人维度的敬业度得分

敬业度得分=（问题1得分∗问题1权重）+（问题2得分∗问题2权重）+……+（问题12得分∗问题12权重）

注意：处理数据前，需确保所有填答者的个人信息要被剔除，避免给个人贴标签。

第二步：确定每个个体数据的标签属性

第三步：敬业、从业、怠工的比例，以及敬业度指数。

敬业度指数=敬业员工数量与怠工员工数量的比值；敬业度指数的理想比例为4:1，大于这一比值组织氛围较好。