发布于 2024-7-11 9:37:52   阅读次数：

今天，大公司正逐渐褪去“光环”，新一代员工也在认清现实后主动对大公司“祛魅”。但对“大”的追求，仍旧是许多被资本绑架的创业者甩不开的梦魇。一家起步和发心是小而美、提供好喝、有品质且不算太贵的咖啡连锁在规模扩张、业绩增长的重重压力下，一步步最终走向了它的反面。屠龙少年终成恶龙。

近年来，宣布人员调整的公司越来越多，企业都在应激性地去肥增瘦，要解决内部组织臃肿的问题。理想汽车先裁员后又召回部分被裁员工的事件引发议论，这一系列操作，充分暴露了高层决策的莽撞与随意。为什么一想到解决“大企业病”，CEO们做的第一步就是裁员？裁员是最好的解法吗？或许，我们需要回归一个更加本质的追问，到底为什么企业难逃“大而平庸”甚至“大而烂”的宿命？

01

互联网企业集体“得病”

在本轮对“大企业病”的反思中，互联网大厂站在了最前排，几乎没有一家能够幸免。在企业发展过程中，增设部门、设置更为复杂的管理层级架构，均是出于业务需要，尤其是互联网行业竞相争夺新赛道，以流量为导向不断扩张，过去20年，增长掩盖了一切问题，而增长不够快的时候，焦虑与危机放大了对“大企业病”的关注。

任何企业的发展都无法逃逸经济周期，当市场增量见底，以阿里、京东、拼多多为代表的企业都在疯狂卷”低价“的时候，先前被掩盖的组织和管理问题都会浮出水面，显然，这些问题不是短期内集中爆发的，而是长时间积累的结果。

以阿里为例，马云本人特别欣赏“小而美”，他2009年APEC会议上的演讲主题就是Small is Beautiful。过去十年，阿里的员工人数从5万迅速扩张到20万。员工数量的剧增带来组织结构的复杂，部门和管理层级众多，尤其是中层臃肿，这是“大企业病”的一大典型症状。

张勇麾下的阿里业务遍及多个领域，其中很多业务并不成熟，也无法盈利，盲目地多元化。这也是为什么阿里“瘦身”的过程也是聚焦、回归主业的过程，逐渐把资金和资源集中在电商和云计算，对其他业务收缩。

大扩张时代的阿里，投资大手笔层出不穷，既有高德、菜鸟这样的得意之作，也不乏布局线下零售却业绩差强人意，在文娱领域的投资版图也不容乐观，虾米音乐、天天动听、优酷土豆、UC浏览器等产品，陆续在被阿里并购后市场份额下降甚至关停。

蔡崇信在公开反思中称阿里在过去几年“迷失”了——忘记了真正的客户是谁，没有真正关注给用户创造价值。

在一位曾经供职于“中供铁军”的阿里“九年陈”（在阿里工作9年的员工）看来，伴随攻城略地式的大举扩张，一方面，阿里的市场影响力和品牌知名度不断扩大，但在这个过程中，企业过去倡导的简单、开放、坦诚文化慢慢被稀释了，决策效率下降，官僚主义盛行。

“客户第一、员工第二、股东第三；客户体验是所有1前面的0；让客户体验驱动组织和业务变革……这些阿里土话已经成为我的膝跳反应。但在阿里内部，它已经变了。客户价值导向让位于KPI导向，每个人守着自己的一亩三分地，山头主义林立，‘向上沟通有胆量’变成了‘唯领导是从’，当所有工作围绕着晋升和KPI展开，员工自然不会把客户放在眼里。”

最直接的后果是源源不断的创新消失了。上述员工表示，“阿里过去是一家创新和战略驱动的公司，马老师在的时候，我们创新不断，钉钉、菜鸟、闲鱼……马老师退了之后，阿里很挣钱，但是没什么创新。”当一个企业没有创新，代表着它没有未来。

另一家“大厂”京东也在向“大企业病”开刀，严查考勤、缩短午休时间、考量工作饱和度，刘强东重提“拼搏”，被外界解读为“京东试图找回创业之初的狼性”。

一个残酷的现实是，当企业处于上升期，员工或许会发自内心的认可“狼性”和“福报说”，如同巴菲特形容自己“每天跳着踢踏舞上班”，因为忙碌能带来实打实的物质和精神回报，也是团队充满激情活力的体现。

而当上升的电梯停下来，一旦组织文化缺失，使命愿景和价值观层层传递不下去，此时用鼓励“狼性”掩盖战略上的懒惰，这种对忙碌的推崇是不健康，甚至病态的，过度强调“狼性”是一种短视的行为，后果是内卷式竞争、员工流失、创新创造力受损，员工在这个过程中不是被塑造，而是被消耗。

02

为什么企业难逃“大而烂”的宿命？

“大企业病”作为企业发展到一定规模之后出现的危机，之所以广泛存在，原因在于，它和科层结构是共生的。企业是盈利组织，同时又是科层组织。科层结构的设立，使得企业管理有了基本的规范，避免了混乱的产生。但是，当企业的规模越来越大，设置的层级越来越多，科层结构就可能出毛病了。

英国历史学家诺斯古德·帕金森用“帕金森症”形容机构官僚体系自我膨胀、效率低下的现象，“高层人员感到无聊乏味，中层人员只是忙于勾心斗角，底层人员则觉得灰心丧气和没有动力。他们都懒得主动办事，所以毫无绩效可言。不久将出现愚蠢自负者之间的真正竞争，人们争先装得自己比谁都更无能，整个机构从上到下，全无智慧之光。到这个阶段时，这个机构实际上已经死亡。”

2021年底，首席组织官创始人、前龙湖地产首席人力资源官房晟陶在《告别大公司，感恩大公司》一文中宣布，那一年，是自己告别“大公司”的一年，因为“见过了；厌倦了；不迷信了；不爱了”。他说，告别，不是指从大公司离职，更多指的是心理上的“断奶”：告别一个以“大”为成功的重要标准的时代。

“‘大公司’终于彻底失去了对我（以及很多其他人）的吸引力。一个原因是，我们越来越多地看到，很多大公司仅仅是大而已，不仅离强很远，而且很多大公司就是大而烂。

‘大而烂’具体表现在哪些方面？比如，店大欺客是个经常发生的现象，屠龙少年终成恶龙也时有发生。客户逐渐变成为了财报而不得不忍受的存在。再比如，为了管控一个大公司，不得不供养一个日益庞大、日益自利的管理层。老板对于大的追求永无止境。员工对休养生息的期望一次次被穷兵黩武的现实所击穿。难道员工存在的目的就是为了让老板更风光？”

在接受《中欧商业评论》专访时，房晟陶表示，最近这一两年，他进一步意识到，大公司什么道理都懂，但什么变革都推不动，想在一个大公司里推动一点微小的变革都非常难。很多大公司的高层不仅看不到全局，甚至都已经失去了看到全局的愿望。

一方面是高层陷入无力感和绝望感；另一方面，高层也有谋生压力，所以只好认认真真走过场，浑水摸鱼。领导提出来要做什么事，中高层积极响应，“假动作”做足，反正不出三个月、半年，领导一换，这个事就过去了。大公司里，大部分中高层管理者的工作状态实际就是这样。

企业里最能让员工感觉到希望的永远是一批真正有主人翁精神，有领导能力的人才。即使遇到低谷和挫折，他们也能身先士卒，努力突破创新，把企业带出泥潭。危机也好，低谷也罢，都是必然，让员工彻底感到失望的是放眼望去，很多原本就没啥真才实学的中高层逐渐沦为“混混官僚”。

有些人说“大企业病”得到重视，如今纷纷拿管理开刀主要是经济下行、增长乏力所致。房晟陶指出，这个观点只说出了一部分真相。不是所有企业一旦面临增长停滞，各种管理问题都涌现出来的，世界上有很多长寿企业都穿越了多个低谷。

一个企业，如果在中早期发展过程中，一把手欣赏和提拔的全是“使命必达型”的、执行力强的员工，他们的强项在于迅速领悟老板的想法并坚决执行，那么到了需要突破创新的阶段，企业的发展自然会受阻。归根结底还是企业在中早期对人才的选拔、审美、培养等方面准备得不够，没有为未来留下变革空间。尽管业务起来了，但人才并不能源源不断地产生，独当一面的人才很少，创新突破类的人才也很少。随着业务环境不断变化，挑战难度不断提高，企业整天忙于“救火”，用老人、老思想、老办法解决新问题，组织气氛是令人烦闷甚至绝望的。

03

裁员治标不治本，甚至会变成饮鸩止渴

面对“大企业病”，很多CEO想到的第一步是裁员，“第一刀”先挥向组织。业务亏损、发展受阻的时候，最简单的方式是裁员、削减成本。组织臃肿，就减少组织层级，让信息渠道通畅，提升效率，从这个角度来说，没有比裁员更加立竿见影的解决方案。

然而，不管是文化僵化还是战略不清晰，都不要期许通过裁员解决。裁员只会让企业的财报更好看一些，但治标不治本，甚至会变成饮鸩止渴。

不仅如此，裁员会导致企业人才流失、品牌形象受损、团队士气损耗，前段时间飞书裁员，不光对飞书本身产生了巨大的影响，也牵连到整个企服软件市场，尤其对于飞书这样的独立事业部门，裁员可能会对客户使用的信心造成负面影响。

真正治本的方法是企业从机会主义、经验主义回归科学的业务增长，即基于未来趋势和客户价值布局业务，聚焦核心业务和客户价值最大化，也就是华为提出的“主航道”概念，与此同时，简化业务流程，快速响应市场，敏捷式、精细化管理都是“大企业病”的化解方法。

房晟陶指出，一个公司的崩溃实际上从“不知道什么叫好”开始，一味沉浸于一套自定义的内部导向KPI，失去了对外部的关注，不能够有效应对外界的挑战和变化，在突破创新上泛善可陈。

很多大企业现在面临的挑战是原先“流量型、运营型、成本型”的打法已经难以为继了，在打法上需要技术驱动、创新驱动，在组织方面，企业需要从“纪律型人才体系”“激励型人才体系”向“赋能型人才体系”转变。

纪律型文化是我们的强项，人才体系符合这种模式的企业短期内发展会很好，但发展到一定程度后会遇到很大的挑战。纪律很重要，纪律确保了下限；但是如果没有赋能，企业的上限是不高的。

技术创新型企业要长期保持技术创新是非常艰难的。一个技术创新型企业，如何避免沦落？“赋能型人才体系”是“技术创新型企业”的刚需。

解决“大企业病”有一些重要的抓手，首先是重塑人才的审美，企业要思考培养什么样的领导者，这是非常关键的。第二，组织机制的建设也不容忽视，企业大了之后，不可能没有职业经理人。但是，如何培养出一批“有企业家精神的职业经理人”？这是所有大企业都面临的一个挑战。人才、组织、文化、激励等各方面的管理机制都要围绕这个目的进行，都是为了产生一代真正有突破创新力、有主人翁责任感的领导者。

另外，在组织形态或者组织设置的原理上，“大公司、小组织”是一个比较通用的原则，通过在一个大公司里创造小组织的工作状态，让中高层的人员有突破创新的空间，而不是基层是小螺丝钉，中层是中螺丝钉，高层是大螺丝钉——全员工具人。

不可忽视的还有回归初心和重塑文化，这通常需要创始人或具备企业家精神的职业经理人亲自操刀。无论是星巴克舒尔茨的二度回归，还是纳德拉对微软文化的“刷新”，都帮助一度陷于“大企业病”的两家巨头重获新生。

04

做大不是第一标准，做强做好才是

中国民营企业的发展不过短短近二三十年，Manner咖啡事件说明，一些固有的集体认知开始松动，且正处于一个非常积极和关键的转变阶段，它促使整个社会反省，员工和企业之间应该是怎样的关系。

究竟是人是为了企业，还是企业为了人？这是一个根本的问题。

企业存在的目的一方面是为客户和相关利益方创造价值，另一方面必须促进人的发展和成长。当这种价值观和底色成为社会共识，更多像胖东来这样能够平衡人性面和经济面的企业就会出现。

在房晟陶看来，很多公司，尽管已经实现盈利、规模可观，但本质上赚的还是低成本和低员工权益的钱；尽管创造了很多就业，但尚未脱离“以人为成本”。当然，绝大部分的创业者、CEO，从出发点上来说都希望“以人为本”的。但是，大量公司的业务模式并不是靠差异化和创新，而是依靠速度、低成本、流量运营、“精细运营”。然后，在竞争的压力下“逐次竞争/Race to the bottom”。在这样的业务模式和竞争环境下，“以人为成本”是大概率事件，“以人为本”只能停留在嘴上和墙上。

在中国市场上，很多公司都是被快速催肥长大的。这在前十年的资本环境下是个普遍现象，但在新的环境下，“先快速做大”这个套路已经普遍行不通了。不做强做好，公司就活不下去。

另外，过去很多员工特别喜欢霸总式、土皇帝式的领导，如果不是这样，就觉得老板不像老板。但现在就会有很多反思，员工不再认为我就是老板的工具人，我希望是一个全面的人，想付出“头脑”和“心灵”，希望全面发展，如果企业不给我这样的机会，我宁愿躺平，宁愿不配合，也不愿意为了帮助老板成为一个富豪而去奋斗我的人生。

不是努力工作就能涨工资，而是不努力工作就会被辞退：这种压力管理的策略，是我们当代社会令人痛苦的主要原因。

经济学家戴维·布兰奇福劳(David Blanchflower)和安德鲁·奥斯瓦尔德(Andrew Oswald)已经告诉我们，职场的精神压力愈来愈严重。遗憾的是，不快乐的员工的工作效率也更低；另一方面，心满意足的员工则更具团队精神和创造力。归根结底：如果想让员工重新变得高效起来，我们必须拿出新的激励办法。由于无法再向员工承诺未来会提供更高的薪酬，企业现在需要做出调整和补偿，让工作更加鼓舞人心。

这将倒逼新一代的创业者要有新的追求，不再贪大求全，低效内卷，而是追求做强做好。就像德鲁克说的，“企业和公共服务机构都是社会的器官，它们不是为自身而存在，而是为实现特定的社会目标而存在。”当企业不再以做大为唯一目标，社会将焕发出更强大的能量和生机。

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