人力资源管理软件职场干货：“试用期管理之坑”！HR和管理者必知！
发布于 2024-5-14 9:46:27 阅读次数：
对试用期内员工的工作内容、绩效考核、薪酬定位等进行设计、规划和控制，通过整体最优来提高新员工与企业的竞争力和福利水平，试用期管理得当，会为企业人力资源提供持续、快速、健康的发展支持。但试用期管理，显然并未引起大多数企业管理者足够的重视。很多管理者会忽略试用期离职、招聘、培训，试用期岗位空缺带来的沉没成本，觉得人没过试用期，HR可以再招。
看似不起眼的短短三个月，会让劳动风险增加，严重者会影响业绩增长。接下来，我们来谈谈管理者在试用期的管理陷阱与应对。对于试用期新员工而言，新公司是一个陌生、缺乏信任的环境。新人刚入职，普遍会把自己藏起来，以局外人的心态去观察同事、领导和团队工作。如开会，他们像透明人躲在一角不发一言，懵懂地听着不熟悉的话语。当被领导叫到时，一部分新人表现出谨小慎微、唯唯诺诺的姿态。这种情况源于新人对陌生环境的防御机制，担心出言不慎会错失转正机会。有些管理者，特别是关注事多于关注人的管理者，缺乏对新人心理变化的理解和把握，没有给新人预留适应时间，早早下了定论，打上标签。之前曾接触这样一个业务经理，性子急，业务新人总留不住。他经常找到HR说：“帮我换个人吧。小刘这个人看着不怎么行。都入职10天了，需要熟背的话术还是背不全，也不主动融入团队……”但总有看走眼的时候，在一次团建活动中，有个刚毕业一年的小女生，游戏下来给人的印象是柔弱内敛，不适合做销售。那次业务经理也跟我说了这事，我费了九牛二虎之力说动他看完试用期。蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有长到足够高的时候才会被人关注。管理者很忙，无暇顾及新人，有的新人没有被安排工作，无聊刷手机刷了几天，最后离职了。这种现象很常见，领导以忙为借口，对新人采取放养式管理。在他们看来，能活下来的员工才是他们真正需要的，自力更生能力强，主动学习和融入，灵活度高。他们的理由是，“新人的稳定性太差，培养出来就跑了，我白白浪费了精力，得不偿失。”这些管理者出于对新人不信任，或者精于投入产出比的计算，担心培养出来的新人留不住。因此他们走入另一个极端，不再对新人投入精力，新人成了他们粗放管理的“试验田”种子。一种是从其他企业过来的有经验的职场人，普遍存在的心理状态是自己经验丰富。无论是哪一类新人，在进入企业前都会持有关于企业、团队、工作及薪酬等方面的认识和期望，即“入职期望”。当新员工入职期望高于实际感受时，就会出现强烈的“期望落差”。心理落差会造成巨大的压力，导致焦虑、沮丧、自我否定等消极情绪发生，影响员工适应新环境、组织社会化的完成。所谓组织社会化(Organizational Socialization)是指员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。在实际工作中，很多管理者忽略员工入职期望的管理，对新员工的情绪不关注，不主动沟通，更不会给予激励或正面反馈。HR了解到员工情绪低落，反馈给管理者，有管理者这样说：“现在的新人太脆弱了，玻璃心，面试的时候多积极多阳光，进来后完全变了个样。这样没法干活，HR做这些是专业的，你们来搞定吧。”有些管理者对新人的情绪不耐烦，不想花时间，丢给HR去解决，HR成了名副其实的伺候新人的保姆。很多企业不对试用期员工进行绩效考核，不做目标管理，只把试用期看作是新员工“适岗”的一个过程。也就是试用期时新员工适应新岗位，学习工作内容，掌握工作流程，习得工作技能的过程，只要试用期员工没有太大的工作失误，到期即可转正。这种观念容易被不合格员工所利用，他们会拿出100％的精力对待试用期工作，企图安然通过试用期。企业对试用期员工不做绩效管理，导致在试用期结束时难以辞退不合格的员工。没有目标做对标，员工自我感觉良好，当被领导通知没通过试用期时，员工犹如晴天霹雳，反驳“我哪里做得不好，你交代的工作我都完成了，你也没跟我说过不好”，把责任推到管理者身上。有的管理者恼羞成怒，跟员工唇枪舌战，员工坚决不认账，最后公司只得赔款了事。这样的劳动纠纷在现实中时常发生，管理者都吃了不做目标管理，没有不符合录用条件的书面证据的亏。有些管理者受传统管理观念影响，认为严格控制和监督才能确保员工绩效有效输出。新员工特别是应届生，在管理者看来能力低，难以快速扛起重任，因此需要更长的时间来适应和学习，很多新人沦为打杂跑腿的角色。有些管理者面对新员工，缺乏信任沟通，不愿意相信新人能自主、负责地完成工作。因此限制新员工的工作范围，设置多层审批，避免潜在的风险和错误。他们担心新人不熟悉工作流程或公司文化，误入雷区，给自己制造麻烦。这种情况容易发生在性格保守的管理者身上，对未知的恐惧让他们对新人采取严格控制和指导。管理者会语重心长对员工说：“小李呀，你先协助苗主管做一些工作，了解项目的流程，哪天你能上手了，到时候再做安排。”然后转过头就去交代苗主管：“看紧新人，别让他动不该动的东西，这个项目容不得半点差池。”苗主管只能把新人当祖宗供起来，让他做一些无足轻重的活，新人成长在保护中陷入漫长的停滞。新人试用期内希望得到重视，大展身手，过度保护主义抑制新人内在动机和创新能力，导致很多新人在无所事事一段时间后离开。由于目前对企业而言，绝大多数类别的人才供给都处于买方市场，使得企业往往忽视新员工试用期的管理。一系列的管理问题，使得员工试用期成为新人与企业进行博弈的大舞台。管理者不能单纯把这些现象看作新人玻璃心，承受能力弱而置之不理。有时候，员工与管理者之间矛盾及不信任，大多是由双方对同一事件的不同理解而产生。若这种差异得不到及时化解，就会使双方逐渐失去对对方的信任，从而采取不合作策略。可以建立定期交流机制，由管理者和新员工进行直接面对面的交谈，就存在的问题进行解释和沟通。例如，没有资源，节奏过快，担心打扰同事，难以融入团队等，都是让员工受挫的因素，帮助新员工跨过每一道坎，解除员工的不安稳因子。另外，HR和管理者可以相互配合，为新人建立心理支持体系。HR侧面跟进了解员工状态，及时发现员工异样，把信息反馈给管理者，共同制定改进措施，以缓解新人压力，帮助其调整心态，积极投入工作中。试用期期间，很多企业会使用导师制，指定资深的同事带教新人。而“影子计划”是一种逆向操作的学习方式，即新员工选择跟随一位优秀员工或领导进行影子学习，观察他们的工作方式、决策过程。这种方式让新人享有更多主动权和选择权，他们要主动思考我接下来要做什么，达到什么目的，如何高效学习。这样新人在观察员工或领导时，可以更直观了解公司的运作模式和发现优秀员工的素养。通过优秀员工的行为模式对标自身，改变和提升自身能力，也能潜移默化地导入企业文化。在此过程中，管理者为他们制定阶段性目标和考核标准，以PDCA的管理模式进行过程管理和复盘。就可以突破过度保护主义的牢笼，把更多主导权让渡给新人。很多时候，新人在试用期都蜷缩在部门内部，或者工作需要对接某个部门。可以用项目制的形式开展试用期跨部门合作，项目中有部分新人和老人。通过合作拓宽新人的视野，也让他们在新人中找到归属感。这样的模式让管理者的沟通话题更聚焦，管理视角更聚焦。管理者不得不用更多时间面对新人，辅导新人，从而了解和熟悉新人。有些企业建立试用期新员工群，把同一个月入职的人拉到群里，建立信息共享。而作为管理者，会作为隐藏的角色进入群里，了解新人的动态。在新人入职一周内，管理者制定明确的试用期目标，并与新人进行充分沟通，明确期望的成果和评估标准。这能帮助新人对自己工作职责有清晰认知，有针对性地开展工作。第一个月结束，将对目标结果进行复盘，对第二个月提出新的目标和标准，以此类推。因为试用期员工跟转正相比，表面而言能力弱些，稳定性差些，价值观还未完全契合。有些企业会倡导管理者在日报、周报、会议上、每月的目标复盘时，给予新人更频繁的鼓励。试用期是员工与企业的博弈，如管理者过分强调短期收益的最大化，必然会给自己造成极大的效用损失。只有注重试用期管理，才是员工与企业实现各自价值最大化的必由之路。
本文摘自互联网
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