人力资源管理软件职场干货：阿里人才特色：跨级招聘
阿里的跨级招聘有两个方面：一是招聘官的跨级，二是人才层次的跨级。
下面是阿里巴巴前CEO卫哲分享的亲身实践，相信对很多HR有用～
阿里不去清华招人的原因
2009年，马云带队去美国考察一流公司。
其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克。
见这些公司，我通常都会问一个问题：
谁是你们的竞争对手？
微软那时候的CEO叫做 Steve Ballmer , Steve 一听到这个问题，就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟，我们和苹果竞争，和索尼竞争，和 Cisco 竞争，和 oracle 竞争，我们是如何跟他们斗争的，又如何消灭他们的。
出来以后，马云说，这哥们是职业杀手啊。
我说，你看金庸小说里面，哪个职业杀手，最后成为顶尖武林高手的？没有。
然后拜访谷歌，也问谷歌的创始人 Larry Page ，谁是谷歌的竞争对手？
我们正期待谷歌也说，微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。
结果答案特别出乎我们的意料。
Larry Page 说：NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马政府），是我们的竞争对手。
我问为什么呢？他说：
谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。
我们的工程师，Facebook 和苹果来抢，我们不怕。
我们开更高的工资，给更多的期权、股权就好了。
可是我们的工程师去NASA，1 年只有 7 万美金，只有我们这里的五分之一，我还抢不过。
我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师，给吸引走了。
我们这儿的管理者，我们这儿的经理，年薪也是几十万美元；
结果 2009 年奥巴马上台后，美国政府意气风发，很多美国人，居然愿意从政了。
包括谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪，拿5万美金的年薪，去政府工作。
所以，谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。
而且，这两个竞争对手，是我最难对付的竞争对手。
所以，这个话题，我想跟所有人力资源方面的管理者分享，一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手。
微软呢，看到的只是谁是微软产品的竞争对手（而不是人才的竞争对手）。
结果怎么样？作为 CEO 的 Steve Ballmer 下台了。
一般 CEO 下台，股票都要跌的。
Steve Ballmer 下台，第二天股票涨了7%。
微软的 7% 是多少？相当于300亿美金。
我们经常说，奋斗一个独角兽。
10亿美金就是独角兽了吧，一个 Steve Ballmer ，等于负能量的30个独角兽。
我们做人力资源也会知道，你宣布了一个比 Steve Ballmer 更强的人来当下一任CEO，大家特别看好，所以股票涨了。
当时，微软董事会原话是这样的：
Steve Ballmer 将不再担任微软 CEO，接下来谁担任，董事会正在选择当中，还没决定最终谁来接Steve Ballmer。
也就是说，随便换一个人都比 Steve Ballmer 强。
我觉得微软到了后来发展并是不太好。
今年我们召集了很多 CTO 在硅谷聚会，发现一大片出自微软。
所有人都在感谢微软，微软为我们中国的互联网界，增添了70%的CTO。
出来后，都在声讨，微软有多么不好。
所以，可能因为微软流失了这些人（ BAT 几乎所有 CTO 都是微软出来的），如果他们留在微软，微软会多么强大。
说到人员流失也好，人才流失也好。
我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。
但即使像这样一个特别重视人力资源的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。
2005、2006年，我刚去阿里巴巴的时候，曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少。
部门的同事告诉我，离职率是 10%。
我一听，哎哟，太了不起啦！
销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才 10% ！
结果人力资源同事马上说：不不，我刚才没有说清楚，是一个月 10% 。
噢，那就是年化120%，一年换一遍。
员工流失率这么高，最后采取什么措施没有？
采取了。我们把员工流失率定了个指标，作为各级 HR ，各级干部的 KPI 挂钩考核。
效果怎么样呢？还不如不定这个 KPI 。
为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。
也就是留下来的，都是该走的人；走了的，都是该留的人。
硬性制定了一个流失率指标，并不能解决流失率的问题。
为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：
人力资源的源头，也就是招聘，出了问题。
出了哪些问题？我来分享一下：
① 不轻易下放招聘权
阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。
任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。
所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。
阿里巴巴前首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成为菜鸟董事长。后面升任整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。
那么，如果这个前台接待，是行政经理面试的，她的出路，应该就是行政经理。
但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。
阿里巴巴在公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。
后来招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。
最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘别人了。
他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。
就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。
我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。
那我说，你在忙什么呢？
他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。
我说，你在降级，做不该你做的事。
那么为什么你会降级，做这些事呢？
因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。
因为招的人不行，你要替他们去干他们本来该干的事。
很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。
比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。
广东大区多少人呢？广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动。
可想而知，他要招多少人，工作量有多大。
所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。
而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。
中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放了招聘权力。
② 重视专业技能以外的考核
业务技能很简单，很好判断。
你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以前业绩多少，卖什么产品，管多少人。
工程师，以前是写 Java 的，还是写什么其他语言的，做过什么样的程序等等。
水平很好判断。
我经常问，公司招人，难道只看业务技能吗？
我希望每个公司都能回答这个问题：
在业务技能以外，你们需要什么样的人？
我们经常说，每个公司都有自己的味道。
阿里巴巴招聘的时候经常闻味道，跟我们是不是一类人。
因为人的分类没有对错。错的是什么呢？
是不同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。
可想而知，心情不愉快，工作效率低。
那么，到底怎么去“闻味道”？
我们要动脑筋去设计一些问题。
很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。
其实，我把答案告诉你也没有用，因为有些问题是开放性的。
比如说，你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦；
你不能问他，同学，你能吃苦吗？
没有人会跟你说，对不起，我不能吃苦。
你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你也不能问他，你诚信吗？不能这么问。
那我举个例子，大家回去，多去开发一些这样的问题：
就拿第一个问题，能吃苦吗？
很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？
我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。
这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。
阿里巴巴希望招的人大气一点。
那你就可以问他，同学，你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？
我们有听到过一个答案，我在读小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。
我心想，哎呀，这哪是吃亏，这是记仇啊。
那你觉得这个人，适不适合你们的味道？肯定大部分公司都不适合。
这些因素，我归类为非技能类因素。
我希望大家能在招聘中，围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。
这是阿里巴巴当年犯的第二个错误，招聘时，过度强调技能，忽略非技能因素。
其实，这个错误，跨国公司经常犯，阿里也犯，不过纠正得快，纠正得坚决。
③ 跨一两级选拔人才
举个例子，你要招一个月薪大约1万的人，我们通常就在 8000-10000 里面去挑；
结果来了以后，这些人的流失率很高，因为他们会认为，我原来挣 8000 ，跳槽后挣 10000 很正常。
在阿里巴巴有句话，叫做平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。
什么叫降级呢？
你要招一个愿意给1万的人，从3000-4000收入的人里去找。
他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？
成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。
因为，他在外面没有这样的机会。
当然，说来轻松。
从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑，从三四千里面，确实不容易挑到这个人。
可是容易，还要我们干嘛？
我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3个人就有一个。
但是你要在三四千块里面，挑出来一个你愿意付1万块的人，你大概要看三四十个人，但一定会有的，我相信一定会有的。
高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普通高校。
为什么在三四千块收入的人里面没有那个人，你可以把他挖掘出来，可以培养出来。
阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师。
我去清华做校招，人家问我，卫哲你来干嘛？马云怎么不来？李彦宏都还来呢。
觉得我去都不够格。
那我跑到华中科技大学，一千多人的场子，挤进来两千多人。
阿里很多最优秀的工程师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大这样的名校。
清华北大，永远有比阿里更好的职位；
但你到了武汉邮电，到了华中科技，阿里就是他们最好的机会。
这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。
所以，谈阿里的人力资源管理，可以谈很长时间。
今天只是和大家分享，我们当年，在招聘环节，容易出的这3个问题，以及后来用什么方法来应对的。
别总讲规模，多谈谈效率
做投资五年多来，收到无数的BP计划，
永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。
但从来没有没有人在BP当中说：
我效率有多高——我今天效率有多高；
未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高。
互联网最大的作用就是提升效率。
一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。
大和快的背后，是效率。
不要被互联网这层外衣给迷惑了。
商业的本质，除了增长以外还有效率。
没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。
个人效率的提升，光是自我驱动是不够的。
还是要有约束。
但是90后他不喜欢被约束，那怎么办？要提倡自我约束。
举个例子。
在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。
当时，一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万加班费。
最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准。
主管批准加班，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。
这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。
但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？
第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。
所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。
第二，我们从来没有去想，每天五、六千个人，提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作，花了多少时间，花了多少钱。
好像这是不花钱的。
实际上你想想看，每天五、六千个人写一个“今天要加班”，还得写一个理由：什么项目加班。
主管看一眼批，还得撕一张券给你。
从来没有人计算这个成本。
后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。
但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系；
反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。
一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右；
取消报批制以后，多了大概100万，变成1500万了。
但计算一下，200多工作日，每天四、五千人打申请，主管批准发券，这事值不值一百万？
中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。
你的公司，你的组织，有没有这样的制度？
这是愚蠢的制度，组织的效率就是这么下降的。
提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。
人不是成本，人应该是投资
说到新零售，我特别反对无人便利店。
消费者的体验就四个字：多快好省，传统零售只能牺牲其中两个，换来另外两个。
比如，美国的 Costco（好市多）第一主打就是“省”，第二个是“好”，那它牺牲了什么？
牺牲了“多”。
因为 Costco 的商品种类有 4000 种，沃尔玛有 2 万多；
也牺牲了“快”，你看整个湾区没几个 Costco ，开车没个 30 分钟到不了。
像便利店就相反，牺牲了“省”、“多”，换来了“快”。
要想做好新零售，就要想清楚四个维度里如何补全。
我特别反对无人便利店，人不是成本，人应该是投资。
要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢。
零售店里的人，不是理货员，而是要变成理客员，帮助顾客最快找到想要的货。
盒马鲜生很重要的一点，新鲜，这就是互联网代替不了的体验。
这也是我想说的第二点，新零售应该把互联网干不了的体验，补回来。
现在市值最高的科技公司是苹果，有人敢说苹果不是科技公司吗？
苹果公司这么一个技术公司，把奢侈品牌巴宝莉（Burberry） 的 CEO 找来做实体零售业的负责人。为什么？
我去苹果零售店时，经常问店长和店员几个问题，问了十几家店。
我问店长，你知道这个月的销售目标和完成情况吗？
店长说：I don't know ，I don't care；
问店员，你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗？
店员说：I don't know，I don't have。
这意味着什么？
意味着苹果店的店长和店员存在，并不是以销售为第一目的的，基本上没有人给你推销。
但中国的手机店，还是不停给你推销，希望你用华为还是保时捷款的。
所以苹果店的存在，就是体验。所以苹果本身就是一种新零售。
新零售的店不需要这么大，要做到实体小店，虚无大店，新零售一定要对原有的零售门店加以再利用。
因为传统零售有两个成本不可避免上升：
第一，房租成本，租金不能降低；
第二，人工成本，没法降低。
所以新零售要解决的是：
人均产出大幅度上升，每平米产出（坪效）大幅度上升。
如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去的。
让我们的公司变得好玩
如何让我们的公司变得好玩？
举个例子来说：
硅谷创业公司也好，大公司也好，见面第一句话，不是互相问“你们这的期权多少？”；
见面第一句话都是“你们那午饭怎么样？”“你们那的中餐水平怎么样？”
PK一顿饭，这很重要。但以前这顿饭并不重要。
对一个95后，他加不加入、留不留在你们公司，最有吸引力的，不是因为多几百块工资，而是公司的那顿午饭，是不是很用心，打动了他。
如果不仅是包这顿午饭，你还包他住。
很多公司还是提供这个福利的，但是你只是帮他找了个民居，让他在三室两厅里挤进去10个人凑和一下，
还是给他一个像家一样，有年轻人的社区，有很温馨、很好玩的地方……
这个对95后，变得越来越重要。
好吃、好玩、好住，也可以是公司的卖点，是非常重要的一部分。
人在一个公司，如果你只会把他当成本，那不是好的CEO，不是好的人力资源。
所以，我也不相信人工智能、机器人能取代人，它们只能使我们变得更加强大；
它们只能给我们的人力资源管理者，提出更多的挑战，让我们变得更强大。
本文摘自互联网
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