人力资源管理软件职场干货：2024年，老板们，请重用HR。
最近，听到的都是坏消息。
有不少在大厂原本工作很稳定的HR朋友，突然被优化了；也有一些公司的老板，正在考虑是否要撤销掉人力资源部，通过减少部门来节约成本。
大环境不好，公司也有压力，压力就一层层传导，逐步影响到了不同公司人力资源部门的生存。
目前来看：2024年，市场依然会很严峻。
那么今天我就写一篇，关于2024年人力资源部门和HR个体的价值，不能说面面俱到，但背后的逻辑和思考，希望对你有启发。
01
舟安作为创业者，也是公司的负责人，在我的视角里，只有两种HR会被我重用（人力部门也同理）。
一类是可以给我的业务结果带来正向改变的HR；
一类是可以持续给我带来不可替代价值点的HR。
关于懂业务、深入业务、助力业务的层面，我之前写过很多文章，在这里不再赘述。
详情可以看这三篇：
今天，我们想来聊聊聊人力部门，如何在公司体现不可替代的价值点。
注意：我说的非科班、非理论、非绝对正确答案，请批判阅读。
02
很多人（甚至有不少HR）都会认为：一家公司只要有完善的人力制度、落地的人力方案、强悍的企业文化等等，人力资源的工作压力就能减轻一大半，在这个前提下，人力部门和HR存在的必要性，是可以好好斟酌一下的。
这种思维方式，不能说是错的。
但有一个致命的缺陷，就是把人力资源工作理解为一个「静态型」的工作。
我们就说完善的人力制度。
制度只有在要么0、要么1的情况下，才是有效的。
（别误解）
什么意思？
当一位员工犯下了突破底线的事情，我们可以通过制度，让他「死」个明白。
当一位员工做了一件有利于业绩的好事，我们也可以通过制度，让他获得奖励。
就是一件事情，你很容易判断有没有，错没错，是不是，都可以通过制度或者方案。
举个例子：强制分布「271」，绝大多数人都会关注的是2和1，很少有人会拿7说事儿，也就是这个道理，在判定是非对错方面，制度是个好东西。
但在我们的工作中，只有对错、好坏、是非、曲直吗？
03
显然不是。
在真正日常管理工作中，一出现问题，就动不动拿人力制度说事，拿人力方案说事，拿企业文化说事，这样做，员工是会「掀桌」的。
人不是机器，人的情绪很复杂，需求很复杂，在不同场景下的感受也很复杂。
刚才说的是一层，是非的问题。
我们现在说第二层，「连续剧」的问题。
日常工作中，很多事情是个「连续剧」，前后剧情是要连着看的，才能清楚，你只惩罚或者只奖励最后环节下的那个人，显然很难服众。
奖励还好说，你一旦惩罚，事情就容易背放大，事情一旦被放大，情绪也会被放大。以后有类似的问题出现，如果公司没有动作，公司永远都会被员工骂。
特别是两件事很相近，公司惩罚了A，却没有惩罚B，那么惩罚与不惩罚之间的尺度，会让员工特别困惑，不解与吐槽。
那怎么办呢？
04
很多团队，在管理中想要公平。
可是「连续剧」的模式，又不可能每件事都从第一分钟，就把事情的前因后果调查清楚，那么这样管理成本太大太大了。
同时，你如果不奖励，不惩罚，其他人看到之后就会效仿，很有可能问题变得更严重（事态升级）。
等事态升级过后，你再来谈奖励或惩罚，一切都晚了。
这个问题，到底怎么办呢？
你知道的，工作中不是只有「对和错」。
有大量的中间地带，需要有人去发现，去面对，去缓冲，去协调，去铺路，去解决... ...只要有人的地方，这些中间地带的问题是很多的。
很多人只看到人力端口出现了问题，实际上大量的管理问题是你没看到，HR背后默默都解决了！
这，就是人力资源部门存在的重要价值之一。
老板们，这里请划一个重点。
05
如果没有人力资源这道缓冲，指不定问题会演化成什么样子。
老板希望团队内耗少一些，战斗力高一些，解决问题的能力强一些。因为老板要对最终的经营结果负责。
如果这个时候，把所有的期待都放在了完善的人力制度、落地的人力方案、强悍的企业文化。
那么管理的标签和管理的实权，就会形成割裂。
谁有介入权，谁就有审判权。
我们把审判权都交给制度吗？或者都交给方案或者文化吗？
可以是可以，但公司吃得消吗？老板吃得消吗？业务部门吃得消吗？同时，制度能自动跟得上公司的发展吗？
到时候，制度是公司的主人，还是老板是公司的主人呢？
人力资源是老板意志的延伸，权力的手杖，只能属于公司决策层。
公司的决策层永远要把更多注意力给到业务的达成，而不是规则的平衡。
而规则的平衡，中间地带的问题处理，也必须要有人来承担，那就是人力资源部门。
06
我们把这件事，再说得深一点。
聪明的老板，一定会好好用好人力资源部的，因为在他手里，人力资源部是一把「利器」。
最根本的原因是：老板的底牌，是不会让人摸清的。
他不会让下面的人，都知道他所有真实的想法的，如果下面的人摸清了老板的底牌，那么这位老板就大概率是被动的，这个老板也是不合格的。
哪个业务团队如果摸清了老板的底牌，根据老板的底牌来设计业务的动作，这是很危险的信号。
这会导致公司许多举措都会变得无效，甚至遭来反对与消极对待，那公司的经营就会出问题。
这时候，人力资源部门的作用就异常重要了。在面对业务，面对组织时，人力资源部充当着老板的「守卫」。
就是狼人杀的「守卫」。
「守卫」的职责，不是只是为了保护老板，而是让大家在一个规则下做事情。
也只有在此时，制度的这个武器才能起到最大的作用。
「我虽然现阶段不惩罚你，不是我没有看到你的问题，而是让你知道我有惩罚的依据和能力，只是我现在没有动手。」
这才是对突破底线的人，最大的威慑。
而这一层的思考，制度本身是不具备的。
07
说「守卫」，怎么感觉有点肉麻？
我举个例子说明一下：
我有一位朋友，他是一位创业者，他跟我分享过，他招来的一位业务骨干的故事。
这位业务骨干非常聪明，业务能力又非常强，但有个缺点就是不怎么服管，自由散漫。
入职第一个月，这位业务骨干小毛病不断，经常迟到个3分钟5分钟，不按流程报账，CRM上乱填公司收入等等。
都不是什么底线问题，但这样也让团队很头疼。
后来我的朋友跟我复盘说：这位骨干就是吃准了公司急需要人，然后就各种「小违规」，看公司会不会惩罚他，公司因为业务拓展，的确没有惩罚他，后来他的动作就越来越大。
虽然业绩很好，可他成为了团队的「毒药」，辞退他舍不得，不辞退又有各种毛病。
这个故事就是下面的人，摸清楚了上面的意图，公司就会非常被动。
如果此时有一位经验丰富的HR提前发现，提前介入，情况就会变得很不一样。通过客户资源调配，全员通报批评，最后一次警告，奖励遵守规矩等等方式来提前预防。
而这些动作，老板直接来做，就会很奇怪。
07
最后说一下：
人力资源部门，不仅是完成人力资源的工作。
他们很可能是业务目标达成的守护者，公司内部的平衡器。
这样的价值，不仅仅是「背锅」那么简单，「背锅」是问题发生后的事情，而人力资源部门的存在，往往可以在问题发生之前，就把问题解决。
而这个价值，是在人力资源部门给业务带来助力的同时，也是需要让老板们看到的。
本文摘自互联网
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