发布于 2023-11-27 10:27:43   阅读次数：

快到年末了，年终复盘被提上日程。

朋友跟我吐槽年终复盘的痛苦，“我的渡劫期又要到了。今年虽说疫情已经完全解封，市场升温，但数据烂，压力大。眼看目标完不成，年终复盘肯定挨批了，奖金已经不指望了。请保佑我平安度过。”

职场人面对年终复盘，总有深深的无力感。

好像狼人杀，无论玩得多好，都可能逃不过出局的噩运。

工作中有些HR，认为年终业务复盘只是业务管理者的事。

我要说，复盘的本质是一种绩效管理工具，它能够为员工提供一个反观过程、反馈结果的场景。

助力业务做年终复盘，是HR的职责。

阿里巴巴是一家把复盘文化发挥到极致的企业，例如，在双十一业务中，HR从7月开始参与筹备双十一到12月业务复盘会，HR一直陪伴员工、搜集素材、处理发现问题、组织召开复盘会，起着不可忽视的作用。

趁着年底这个机会，我们来聊聊，HR在助力年终复盘中的一些见解，以及遇到的难点。

1/认识“复盘”

每到年末，职场人常常会进行年终总结，总结跟复盘有区别吗？在我看来是不同的。

工作总结更多是沉浸式回忆，总结成绩和不足，谋划来年再接再厉，空话套话一堆；而复盘是事后重建，基于结构化思维的思考和分析。

很多职场人对复盘的认识参差不齐。

复盘本是围棋术语，也称“复局”，原指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与关键得失，研究哪些地方存在差异以找出更好的下法。

联想集团创始人柳传志曾就如何在企业里做“复盘”进行解读：“当一件事情完成后，尤其是针对那些没做成功的，需要把当时事件预先是怎么设定的、中间出了什么问题、为什么做不到等一系列细节梳理一遍，如此才能吸收此次的经验教训，自然也会对下次行动的实施有所帮助。”

为什么要复盘？简单地说，就是为了改进行动和积累经验，让下次比这次做得更好。这是逐步提高个人或团队能力的方法。

工作中，我们经常会运用到复盘的场景。

例如，个人的年中、年度复盘，或者是经历一些特殊事件后的复盘。团队协作进行的项目后的复盘。高管层面对企业经营战略的定期复盘等。

业务的年终复盘是复盘的一个运用场景，需要关注以下几点：

1、由事到人

围绕目标说事，围绕成长说人。年终复盘不仅仅聚焦在业务目标的完成情况上，还需回归人的发展。

这样才能保障业务目标的持续达成。

很多企业只把重心放在业绩达成上，对于人员成长只字不提或者轻描淡写。

只有在出大问题时，才会去寻找人员发展不匹配的原因。

2、由组织到个人

业务年终复盘，我们除了看团队的业绩目标达成，也要关注个人的业绩目标。因为年初目标分解时，就是从上往下，企业目标分解到部门，再到团队，再到个人。

因此我们在复盘组织目标时，需要抽丝剥茧到个人目标，看清问题的本质。

例如，有时候，我们只关注在组织层面的不足，在群体层面设定改善措施。而不对个人目标和进展的情况进行分析。

但问题就出在某些员工的目标设定不合理上，或者需要进行个体淘汰。

3、由过去到未来

将过去经验总结出来，设想假想的问题进行实践。

并且制定下一步计划，下一年的打法是什么。

这样的复盘才能“实”起来。

总结过去，分析差距是为了将来的计划服务。

我做管理者的时候，看到有些年终复盘把过去整年分析得很透彻，总结了工作的亮点和不足，找出了原因，但没有写如果重塑故事的做法或建议。

在开复盘会时，也会揪着工作的不足进行批判，没有接下来的落地措施。

这在复盘中是很容易忽略的环节，把复盘的作用本末倒置了。

2/助力业务复盘中HR的“肌无力”

业务年终复盘是绝大部分企业的重头戏。

HR作为业务伙伴，绩效管理的推动者。帮助业务用好复盘，是他们无法推卸的责任。但这项工作让他们头痛万分，被业务部门视为打酱油的存在。

1、HR业务理解浅薄，在复盘会中成摆设。

复盘本是“工作效果检测仪”，对照年初计划，可以清晰显现出不同的“健康指标”，每个团队和个人能从中看到各自完成效果，看透计划没有落实的根源。

但我们在职场经常见到“顺利”的复盘讨论会。

例如，有的企业在年终复盘时，每个业务负责人按顺序、声情并茂讲述自己的复盘报告，底下参与者鸦雀无声，只听见业务领导点评和鼓励，复盘会就顺利开完了。

走完这个“过场”，大家都松了一口气，觉得完成了一项规定动作。

HR在这个过程中，只是作为发布会议流程和串场的工具人。

这个功能随意一位部门助理都能完成。

本作为评价者的HR，在这个场合显得尴尬，因为无法精确地理解销售人员的具体工作情况和业绩目标，无法提供有价值的反馈和建议。

成为“吉祥物”的摆设存在。

也有些HR习惯于头痛医头，脚痛医脚，忽略了从本质上去解决问题。

例如，有些HR在复盘时看到团队业绩不理想，人员迟到情况上升，便提出严抓考勤的建议。

但并没有解决团队的实际问题。

2、HR资源整合能力不足，难以找出解决方案。

HR协助业务部门复盘，很容易关起门来小打小闹。

分析完一通工作成绩和不足，在寻找解决方案时却难倒了大家。

部门墙是很多组织会出现的企业病，这阻挡了很多解决方案的有效落地。

HR很多时候只关注在自己负责的一亩三分地，对于非自身负责的部门，无法进行有效的沟通和协调。

例如，客户对新产品的兴趣度不高，新品的销售目标无法达成。

这时，不仅仅是销售能力的问题。

需要联合产品研发、市场运营进行会诊，找到问题本质和解决方案。HR虽然组织与其他部门的会议，但很容易在自己的圈子里打转，无法以第三方视角对其他部门的需求提供帮助，难以获得其他部门的信任。

HR在遇到整合资源时，会陷入责任切割的不情愿中，“这又不是我负责的部门，但解决方案又需要他们的帮助，真是难搞。”

3、HR数据分析处理能力不足，人员数据与业务脱节。

人力资源数据与业务数据结合，为业务增长提供支持和促进作用，是很多业务领导希望看到的结果。

但现实工作中，大量的人力资源数据被隔绝在“孤岛”上，只有HR自己孤芳自赏，并没有利用数据帮助团队进行决策，更不能影响到经营。

我们在各部门的年终复盘会上，HR负责人会把企业的人员数据展示出来，如人员离职率、招聘满足率、人员晋升等。

但这些数据对于每个部门的业务影响是怎么样的，没有篇幅进行链接说明。

这就成了HR自我表演的舞台，底下坐着的其他部门负责人感受不到自我需求的满足，更是一种事不关己的态度。

3/HR如何助力业务复盘

HR要在年终复盘中产生影响力，而非鸡肋的存在，以下几方面不能忽视：

1、从规定动作到习惯动作

HR要在复盘中发挥作用，首先把复盘动作变成一种习惯性动作，形成复盘文化。

让员工在复盘认知上高度共识，在执行复盘工作时积极重视，让被动操作变成主动行为。

查尔斯·都希格在《习惯的力量》中提出了“习惯回路”模型—暗示，惯常行为，奖赏。

渴望使习惯回路深入大脑。

首先收到暗示，产生惯常行为，接着获得奖赏，有成就感。

下次再收到同样的暗示，又会产生习惯行为，继而受到赞赏。如此循环，从而养成习惯。

从习惯回路的角度来理解，企业要将复盘变成组织习惯，可以在暗示、奖赏和渴求三个方面下功夫。

比如，规定必须提交复盘报告才算工作真正收尾（暗示），对于质量好的复盘报告给予物质或精神上的奖励（奖赏），在组织中树立榜样来激发大家好学深思的需要（渴求）。

有了渴求，组织复盘就有了强劲的动力，复盘习惯会逐渐形成。

华为、阿里巴巴等很多大厂的复盘文化不是自发形成的。而是作为文化进行推广和沉淀，是引导、赋能、试点、总结经验、逐步推广、优化提升的过程。

因此，HR要助力业务年终复盘，不能仅把他当作一种工具，而是建立复盘机制，形成一种风气，坚持做，反复做。有了正确的态度，才能产生应有的效果，否则沦为“走过场”的形式主义。

2、组织跨部门合作，形成“整合思维型”复盘

业务年终复盘，是对年度硬仗的成败得失进行复盘，对个人的表现及成果进行考核评估，对战略执行情况进行回顾总结。

如果每个部门各自闭门造车，容易在信息链条和资源整合上出现偏差，出现战略执行匹配空窗。

HR可以组织跨部门合作，让不同部门之间相互了解和协调，整合资源，共同实现业务目标。

例如，在销售团队的年终复盘中，HR可以组织产品、市场、销售等部门进行跨部门年终复盘讨论会，共同分析市场需求和竞争情况，制定产品开发和销售策略。

3、与绩效管理挂钩，不仅是结果指标，还有过程指标

有些企业的业务年终复盘和绩效指标没有任何关系。

年终复盘粗鄙地展示做了什么、哪里做得好、哪里做得不好，没有对标指标进行有针对性分析。

有些企业的业务年终复盘和绩效指标有部分联系，年初制定的业务目标成为年终复盘的重心，但缺乏过程指标的复盘。

业务复盘最常见的是营销总额、利润率这些结果指标达成的分析。

对于过程指标，例如，内部协同、人员留任、员工晋升、培训等指标，容易被忽略。

因此，HR助力业务年终复盘，需要对结果指标和过程指标、对业务指标和非业务指标进行追踪和共识，构建指标之间的效率模型，把过程指标和结果指标联系起来进行分析。

让业务部门清晰看到每个指标在复盘工作中的作用。

最后

业务年终复盘不仅仅是业务领导的事，更是HR不可推卸的责任。要助力业务年终复盘，需具备业务能力，跨部门协调，构建复盘机制，从复小盘进阶复大盘，从闭门造车到见全貌。

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