人力资源管理软件职场干货：双BP模式探索
最近看到一些HR的实践案例，提到了一个双BP模式，可以一起来学习一下。很多公司没有HRBP角色，也可以借鉴和参考。
企业面临快速发展的变革，要求HR具备崭新的知识体系和能力框架：与业务对齐、沟通协作、数据分析，甚至同理思维等等 。提升这些能力，意味着HR需要真正地走进业务，同时也需要让业务更懂HR。
一些企业不是三支柱，也没有设立HRBP角色。双BP模式也正是在这种期望下孕育而生——各业务部门挑选一位同事担任本部门兼职的HRBP，HR派出资深COE团队向前一步走进各业务部门，对兼职HRBP赋能，双方共同承担起HRBP的角色，这种模式称之为双BP模式，一个角色两个岗位来承担。COE直线汇报于HR管理者，虚线汇报于业务管理者；而业务中的HRBP直线汇报于业务管理者，虚线汇报于HR管理者。
对业务部门同事而言，成为所在部门的 HRBP意味着被认可，甚至是成为储备干部的一个信号。因此找出愿意兼职HRBP的业务伙伴并不难，但困难的是要找出最合适的人。为此，在业务挑选BP的过程中，HR会提供一系列参考标准。
03. 对HRBP工作充满热情并愿意主动奉献个人业余时间投入各类项目；
虽然HRBP的选拔工作主要由业务管理者推荐和决定，但每位HRBP不仅会有3个月的试用期， 而且HR也将参与HRBP年底的工作考核，HRBP需要对本部门的人才指标负责。HRBP三个月的“试用期”内，HR伙伴也会观察每位HRBP的表现，是否有资格成为一位BP。例如，在与COE团队合作的过程中，是否在人才管理相关工作上投入时间，积极推进。如HRBP表现不佳，HR团队有权“退回“，要求业务部门重新选择。针对各业务部门的人力资源指标结果，HRBP和COE要同时对这些指标结果负责。如人才准备度、人才流失率、员工满意度等等。
因此，年末绩效考核的过程中，HR负责人和各业务部门的负责人，将进行“互评”——业务负责人会对专属COE进行评估，HR负责人对来自于业务的HRBP进行评估，互评结果并将占据最终结果一定权重。在人力资源工作具体推进的过程中，秉承“信息透明”的原则，公开各部门的推进结果，以更及时地激励和推动HR工作的开展，让业务负责人能够动态了解HRBP的工作，进而更加客观地评估HRBP的工作表现。
传统意义上的HRBP往往需要完全承担所负责业务部门的人力资源相关工作，HR其他部门为其 提供支持。HRBP是来自于没有HR专业基础的业务人员，且是“兼职”，其主要职责仍在于业务。因此，就HRBP的人力资源专业能力和精力而言，很难完全支撑HRBP的角色。对于此，让资深COE团队走进业务，每位HRBP能得到一位“专属COE”的支持，HR可参与业务会议，HRBP也可参与HR团队的会议和相关培训。进而拉通了HRBP和COE双方的工作，既让HR 更了解业务的真实需求，也让业务真正学会站在人力资源发展的角度思考本部门人才的管理与发展。
HRBP和COE团队日常的工作协作潜移默化地推动了双方的成长：从业务中选拔HRBP，并由HR团队对其进行 “培养”，以在具体的人力资源工作中增强业务部门的人才管理意识。改变之前“HR是外人”的局面，促使业务深入了解HR、懂HR。
COE走进业务部门，为业务中的HRBP提供人力资源管理的专业支持的过程中。这个过程中，HR将能逐渐提升自己直接与业务对话的能力，进而与业务部门建立信任，获取更高的认可。在COE和HRBP协作的过程中，COE也能跳出自己原有的专业领域，成为HRBP在人力资源领域的帮手，这意味着，HR不仅需要在专业领域纵深发展，同时也需要学习了解其他HR领域，培养更加综合的思考力。
通过“双BP”模式，业务和HR的沟通更加频繁，信息理解也更为透彻。积极和忙碌是COE和HRBP的日常状态。通过双BP模式，HR在人力资源少的情况下力量得到了很大的提升，HR和业务粘性也因此增强，更能理解对方，更会换位思考，进而让HR工作的开展也更加顺畅。
首先，改变了以往“互相不知对方在发生什么”的困境。双BP模式下，HR和业务会互相参与对方部门的会议，通过会议，双方都能互相 了解决策制定的过程，拉通问题。
其次，业务对公司人力资源管理政策的理解度加深了。以往人力资源理念主要向业务部门负责人传递，沟通频率低，信息理解不充分，传递滞后。而现在，通过双BP模式，业务和HR的沟通更加频繁，信息理解也更为透彻，通过HRBP，人力资源政策也能快速传递于业务的每一级机构，让大家再工作中更容易、更快速地达成共识。
由于COE和HRBP共同承担着相关HR项目的目标，也让业务团队和HR之间的整体意识增强了。
要符合公司战略发展的需求，以及公司整体文化的土壤。从上到下支持这个模式的发展才有可能落地执行双BP模式。
本文摘自互联网
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