人力资源管理软件职场干货：IDP在企业推行和落地的关键
最近很多客户和HR朋友来咨询我们关于IDP在企业内部实施和操作具体方法，很多企业遇到类似的情况是：
HR将制定IDP作为一项流程性的工作，直接发IDP表让业务部门和员工填写，员工也流程性的走过程；
HR收集上来的IDP内容“不堪入目、五花八门”
要针对某个能力进行提升，基本上都写要参加某某某培训课程提高，HR表示公司资源无法支撑，压力很大；
员工认为IDP是领导布置的一项任务，和自己没有关系，IDP成了HR和业务部门一厢情愿的事情；
……
上述这些现象会不会在你的企业也似曾出现，借此机会，想跟大家分享一下GHR在IDP实践中的一些经验和心得，期待更多的HR朋友在IDP推行中少踩一些坑，少走点弯路。
IDP(Individual Development Plan) 是指结合员工岗位需要及个人发展意向，基于与上级的面谈沟通，针对有待提高的绩效和能力，制定的一定时期具体且可量度的、系统的发展计划，来实现个人发展目标，提升岗位胜任度，从而促进公司绩效提升。
从这个概念来讲，IDP绝不是我们简单理解的某个培养项目后的一项例行性的课后作业，它属于员工个人职业发展的重要范畴。
IDP在企业推进的四个时机：
人才盘点后
组织绩效考核后
关键员工晋升后
高潜人才发展项目中
由于IDP在企业推行需要一定的资源投入和机制保障，所以企业IDP一般针对的是核心岗位、关键员工和高潜员工。
IDP在组织内部推行和落地的关键点如下：
关键一：兼顾各方期待
对公司来说，制定IDP让岗位胜任度提升有了具体的抓手和机制，并且可以落实到每个人，从而组织能力的提升就有了保障；
HR期待通过IDP的制定，更有效地跟踪明星员工的日常发展，描绘出关键员工的成长轨迹，建立专属于企业的人才数据和梯队；
业务管理者期待IDP更有效地指导关键员工的发展，合理有效留住人才；
员工本人期待通过IDP的制订清晰自己的成长方向，能够在职场上加速发展。因此，HR制订时需兼顾不同角色的期待。
关键二：赋能员工和业务管理者
在学习和发展这件工作上，HR要更加前沿和专业，“打铁还需自身硬”。业务管理者和员工本人在这件工作上显得多少有些“迷茫”，经常会遇到很多疑问，比如：
为什么要制定IDP，对我们的价值是什么？
组织、业务管理者、员工本身的角色和职责有哪些？
如何评估需求的有效性？
如何开展面谈辅导反馈？
有哪些工具可以辅助业务管理者和员工有效制定IDP等……
所以在开始推进IDP时，HR必须就IDP本身要去赋能内部各业务管理者和员工，在组织内部达成更多共识。
关键三：提供有效学习资源
IDP的落实需要组织投入一定的资源，很多时候员工去填写自己的发展计划时，是盲从不符合实际的，HR是不是也会在IDP中偶尔看到，要去读MBA、EMBA学习的计划。
我们也不要抱怨员工乱填一通，很大一部分原因是因为员工和业务部门也不知道组织和HR部门可以为员工的发展提供哪些有价值的内外部学习资源，内部的很多学习机会缺少激活和被发掘。
当HR收集上来的IDP发现，大部分的能力发展和提升都是需要通过培训课程解决时，内心会不会有点小崩溃，这些“培训需求”你到底是满足还是不满足呢？
满足的话组织内的资源远远不支持，不满足员工的“需求”直接会导致员工的抱怨和士气的下降，最后IDP这件事就是HR自己给自己挖了个大坑，自己跳进去了。
如果你在企业内部已经是一位资深的HR管理者时，你会发现能通过培训课程解决的问题基本都还算简单。
721学习法则告诉我们，学习的有效性70%是靠实践、20%靠他人的指导，10%靠培训课程。
这个法则对于HR来说很熟悉，但对于员工和业务负责人来说，并非了解，开展培训课程是HR天然的职责，这也给很多员工和业务负责人造成了一定的误区，一提到能力提升的时候就想到培训课程。
所以HR需要为每一个关键能力提升制定发展指南，告诉员工和业务管理者，某一项能力到底通过何种方式发展才最有效。
关键五：上下级共同探讨
员工是自身发展的最终责任人，让员工的上级知道员工的发展目标，员工自身的发展目标与团队和组织的目标是否相契合，员工所在的团队环境是否可以促进员工实现目标。
业务管理者要帮助员工理清下属的优势、劣势所在，以促进其制定清晰的发展计划，提高员工岗位胜任度。IDP的制定，一定是建立在学员和直接上级共同探讨，对于现状和发展目标达成共识的情况下，共同制定的。
以上五个关键是GHR近十年来服务客户和在领导力与人才发展中的实践，也是HR在企业内部制定IDP时经常容易踩的坑。
面对组织内外部的复杂环境，业务的快速发展，CEO和组织对人才的发展期待也越来越高，HR在组织内部推行IDP时还会遇到更多挑战性的问题，比如，IDP制定流程、IDP过程管理、IDP跟进等方面等。
本文摘自互联网
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