人力资源管理软件干货分享：领导说你们讨论的都不是我想要的，怎么办？
情境
会议室里，你刚刚带领团队成员完成讨论，得到了阶段性成果。这个时候，坐在会议室角落一直没有发言的决策者突然说：“老师，我来说两句。大家看看你们讨论的结果，对于支撑业绩达成有意义吗？你们讨论出来的东西，太简单了。我们过去也都是这样做的，你们讨论的结果，对目标达成，能起到作用吗？不可能吧，至少我觉得不太可能…….”他一边说，一边居高临下地巡视着全场，会议室里一片寂静……作为现场引导师，你的策略是什么？
可能的假设
当现场出现这种情况的时候，引导师要快速思考以下假设：
决策者对这个议题的思考，比现场成果更加深入；
决策者不认同讨论成果的深度或维度；
决策者选择坐在会议室角落，是为了观察下属在这个问题上的认知，并了解每个人的真实想法；
参与者在讨论过程中，因能力视野局限，没有把核心问题谈出来；
决策者对于阶段成果的认知，与你的理解不同，并且没有在事前达成一致；
决策者干预的方式，反映了强硬的领导风格；
参与者存在没有把话说透的可能性，这可能会影响未来的践行承诺；
参与者中的意见领袖，与决策者的思路不一致；
参与者习惯于听取领导指示，惰于深入思考；
引导者思考假设的目的在于，首先结合决策者的观点，重新审视讨论成果，做出是否修改后续流程的决定；其次，尽可能找到决策者观点与团队讨论成果间的关联，并建立逻辑关系。
陷阱
当出现这种情境时，引导师不要慌张，以免陷入以下陷阱：
领导这话是说给我听的，他是在表达对我的不满；
我应该帮团队成员对结果做出解释；
执着于流程本身，忽视决策者的忧虑；
冷场，不知所措；
干涩的按照决策者要求，重新开始刚才的讨论；
可选取的引导策略
引导师如何应对呢？可以选取以下的一些策略，接续会议进程：
策略一：结合观点，深入讨论
谢谢陈总的发言，我们听到陈总对刚才的讨论成果有疑惑，也表达了他的一些观点，我邀请大家也来谈谈你的理解？
策略二：结合成果，开展评估
我想作为团队的领导者，陈总从他的角度阐述了观点。我们是一个团队，需要共同面向未来，所以需要大家对策略达成共识，并在未来的实施中共同推进。下面，我们针对刚才讨论出的内容，结合陈总的要求，综合进行一个评估，看一看这些内容怎么做，才能够真正起到支撑目标达成的作用。
策略三：统一成果共识
谢谢陈总的发言，可能我们需要统一一下成果标准，我们希望在这个环节达成的成果是什么？能否请陈总对这个环节，期待大家得到什么样的成果做个描述，或者举个例子？
策略四：把议程交给大家
谢谢陈总的发言，我们也听到了陈总的观点，和大家刚才的讨论成果有一定的差异，我觉得这是非常好的，因为大家都处在公司的不同角度来看待问题，这样的意见交换，有助于我们达成团队共识。下面，我想征求一下大家的意见，后续我们如何进行，综合多方的观点提出达成目标的关键策略？
如何避免类似问题出现
会议前的流程、步骤沟通很重要；至少要让决策者知道，你的步骤是循序渐进的，避免决策者的焦虑；
和决策者对每个阶段的成果有一致性的认知；这个环节产生的成果是什么，争取在会前可以和决策者达成一致，因为他比你更了解团队风格，也知道团队可能会在哪些地方绕弯子；
确立问题的核心；如果是寻求策略，那么就要明确影响问题解决的最核心因素是什么；如果是目标共识，那么就要厘清团队最关心的和决策者之间的可能差异；
会前调研非常重要；如果一个团队对领导提出的某个议题没有太多异议，要么是过于和谐，要么是认为意见不会被重视，又或者大家实际上并没有太理解这个议题的内涵。这种情况如果不能被提前觉察，会留下冲突隐患；
引导者伫立在火中
做为引导者，要理解我们需要包容一切现场糟糕的情况，甚至去体验不舒服的感觉。很多情况下，随着讨论的深入，各种利益冲突、能量激烈碰撞、固有团队平衡被打破的情况都会出现。我们会看到深藏在团队中的激动、苦恼、忧虑、挑衅，甚至不屑、消极、无奈等等。所以，当会场上出现意料不到的情况时，引导者首先要理解，这种情境是团队必然经历的过程。其次，要主动拥抱这种刺激，将讨论的崩溃看做平常状态。引导者在邀请大家把争执、各种可能性、困惑，呈现在会议桌上的同时，还要保持冷静、清醒和内在的勇气。只有把团队对话进行到底，才能够完美的带领团队走出困境。
本文摘自互联网
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