人力资源管理软件智慧分享：下属想要的“体面”其实很简单！
多数职场人是“安分守己”的，未必真的指望自己有朝一日能身居高位或拿着不菲薪资，他们可以接受自己一直处在“下属”的位置上，但必须要捍卫自己做人的体面。
体面是一个人的基本需求，也是必备需求，它与社会地位无关，它与财富多少无关。
是否拥有体面的感觉，将决定很多对人的表现有重要影响的选项，例如：集体荣誉感、满意度、积极性、责任感……
但很可惜，许多管理者在施加“管理”时，却忽略了下属的体面。
一个跟着老板干了十多年的技术经理，被通知辞退并告知了条件，说实话补偿条件还不错。他也感受到觉得自己的能力不太能匹配公司未来的发展，还占着位子，只要辞退条件合理，也不想再说什么，再找个工作也不难，或者休息一下，反正不能去最大的竞争对手那里，毕竟干了这么多年了，对公司有感情，前些年公司遇到难关时，老板经常拉着他喝闷酒，兄弟长兄弟短的话语还依旧萦绕在耳边。本来仅仅想感慨一下现实的无奈，却被行政安排过来的两个保安给激怒了，立刻接收电脑，要求清理个人物品离开公司。
不管辞退条件如何，这一刻，技术经理愤怒了，多年的情谊成了笑话。
第二天，他就进入了最大的竞争对手公司，依旧担任技术经理，其实这家公司一直在挖他。
即使一个下属非常不合格，即使即刻要辞退他，可是给到对方体面的离开有多难呢？
你必须要明白，如果不把下属当作与自己平等的人来看待，就不要谈管理。
作为管理者的你必须要明白，人可能会因为物质条件或者生活情况等，暂时将作为人都想追求的平等和尊重放在靠后的位置，但这仅仅是暂时的，没有人不想体面地工作，没有人不想体面地离开。
千万不要把员工对体面的需求误解为薪酬、工作环境、职位等，这些往往被用来作为了补偿。
简单的东西，往往表现出来却是各不相同的情况，合协人力资源管理软件的小编简单地归纳出三种在职场中下属需要体面的层次。
层次一、需要平等的礼貌
多数人作为上级，习惯于享受下属对自己的礼貌（主动的问候、略带紧张的神情......），习惯下属在开口闭口间用上敬语，而自己则进行简单的回应。
很多上级在对待自己的上级，或者在企业环境之外是懂得礼貌和平等待人的，但组织内却被层级把礼貌给打折了。
下属不会说什么，但不对等的礼貌始终会在心中埋下一些种子。
我所见过的真正的领导者，都是非常谦虚且平和、平等待人的，他们也经历过“不平等礼貌”的阶段，但最终懂得了做人和做管理的道理相通。
一位朋友去面试财务经理的职位，已经走到了最后一轮总经理面试，之后问他情况如何，他是这样说的：“不好说，毕竟参加面试的好几个，但如果这个公司要我，那工资比期望的低一点也没关系，我一定会去的。”
问他是否发现了这家公司特别有价值的地方，他说：
“其实公司规模跟我上一家差不多，甚至办公间还没那么好，但是最打动我的是什么？我一进去总经理办公室，他并不是让陪同我的人力来倒杯水，而是问我喝茶还是喝水，然后自己去帮我倒了杯水，这样的总经理肯定不差。”
其实，这位总经理是否很优秀，我们真的无从得知，但至少，在这位可能成为他下属的人眼里，他就是好的，也让人愿意跟他干。
下属要的就这么简单，但越简单的事，却又让绝大多数管理者难以做到。
层次二、需要公开的认可
有一种情况特别有意思：管理者对于自己特别认可的下属并不愿意给予公开的评价和认可，反而用私下里补偿的方式来体现自己有多么地认可他。这往往发生在领导力不足、情感强度不够的管理者身上。
在一家私人企业里，老板要进行年终评定，根据人力组织的综合评定结果来看，研发总监是在中高层人员中表现最好的，而且事实上这位研发总监带领团队在专业上一直很优秀，且在与其他部门交流时能思想开放、善于沟通。他也是工龄排在第五的人，老板也一直很器重他。
那最佳部门管理者的荣誉有没有给到这位部门总监呢？
答案是给到了销售总监，但销售部门今年的任务并没有完成得很好，勉强合格而已。
老板当然重视研发总监的感受，于是发生了以下对话。
老板：兄弟啊，你对年度最佳有没有什么想法？
研发总监：没什么想法，您来定就好了。
老板：哎，我能不知道你是表现最好的吗，而且跟了我这么多年，研发才是我们的核心啊，只能最信任的人来管。但是销售不能出问题啊，现在需要把关键人员稳住，如果都是你这样我就放心了。
研发总监：谢谢老板的信任。
老板：你知道我的想法就好了，以后别的方面不会亏待你的。
看起来很私密，很推心置腹的一个对话，实际将原本属于重要的人、信任的人应有的资源，用来权衡表现欠佳却暂时难以或缺的人。
管理者以为是一种控制得不错的均衡，但却产生了鼓励后进、让优秀人员消极的效果。
也许研发总监并不会在意，他真的愿意跟着老板干，但长此以往，他自己可能都不会意识到动力的丧失。
请记住，优秀的人才，更需要的不是私下的理解、补偿，而是公开的认可。
层次三、需要极度真诚
我对“平等的礼貌”以及“公开的认可”之上的第三层次应该是什么思考了许久，真正的体面并不是满足那些脆弱的自尊或者一些外在形式，而是在一个组织里面，上下级之间应该能做到对彼此真正的负责。
但有许多管理者开始向我抱怨了：“我就是对员工太负责了，所以好心都当驴肝肺，讲问题都听不进去，现在的年轻人承受能力太差了。越是对他们负责，最后受伤的就越是自己。”
其实，这就是管理者在对下属施加“严厉的爱”与员工接受度之间产生的矛盾了，好意会被扭曲为伤害体面。
优秀的管理者同样常常遇到这类问题，例如桥水基金的创始人瑞.达利欧在《原则》中写道：
“为了实现增强人们能力的目标，我经常会否定他们的愿望… … 当然，大多数人都希望自己没有缺点，我们接受的各种教育和现实经历让我们对自身的缺点感到难堪，并试图掩盖缺点。”
书中，瑞.达利欧针对这种情况提出了“学会接受严厉的爱”这项原则。
但不论你多么想为下属好，“严厉”总是会让他们感觉到有失体面，有什么办法两者兼得呢？
非常庆幸在阅读《原则》中找到了答案，那就是要结合达利欧的另一个原则：极度求真。
组织里不可能要求管理者与所有的下属都关系密切，但增加理解的方法就应该是明白相处原则，并一致遵守。
如果没有极度真诚的原则，人们就容易被自己大脑中的低层次部分所控制，也就是情绪部分。如果没有意识到这一点，人们往往会对上级的方式产生理解，但控制不了本能的抵制和讨厌。
正如对销售人员要求填写销售日志，这对于资深销售人员无异于一种“灾难式安排”，他们不想受任何控制，他们只想完成任务且保持一定的自由，但如果冷静下来站在组织层面来考量，他们中的绝大多数人是能够理解这一安排的意义的，但仍然忍不住讨厌。
这个时候，能够调和“理解与讨厌”的，就是组织的行事原则，大家必须在基于有利与组织发展的原则来驱动自己的行为，即使分歧依然存在，但也能做到瑞.达利欧所讲“能够不带怨气地把分歧留在身后”这种状态。
极度真诚，把真实想法摆在桌面上，让他们理解你的想法，坚持下去，下属就能接受“严厉的爱”，而不会因此感觉有失体面。
本文摘自互联网
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