发布于 2020-9-28 9:54:57   阅读次数：

究竟怎样的政策才是真正的激励政策？合协人力资源管理软件的小编给大家说说。

 

1. 什么是业绩理念

 

2. 在业绩理念的大背景下，什么是激励

 

3. 如何做好激励

 

01、500强里长盛不衰的企业，都有5个特质

 

如果拿三十年当成一个时间纬度，我们会发现曾经进入财富五百强的企业，三十年后还在财富五百强里边的，概率不超过50%。

 

问题来了：什么样的企业能够进入财富五百强，并且在财富五百强里长盛不衰待三十年？从这些企业学到的关键点，能适用于中国企业，甚至亚洲企业吗？

 

我公布下答案：能在财富五百强中长盛不衰的企业，一定要做好5件事。这5点适用于中国企业，也适用于亚洲企业。

 

第一，志存高远

 

就像一个人一样，要志存高远，有想要不朽的想法，才有可能不朽。如果你真想做一个基业常青的企业，一定要有一个愿景，比如如何能够长久地为人类、为地球创造价值、创造财富、创造服务和产品。

 

第二，目标切合实际

 

这个目标必须是可以衡量的，并且经过一段时间，比如半年、一年、三年，相对地进行调整。

 

第三，组织架构扁平

 

组织架构一定要相对扁平，而且组织架构的核心要有明确的责权利（责任、权利、利益），能够让管理信息畅通，以及事情做好了、做差了，清楚负主要责任的团队是谁。

 

第四，有业绩反馈

 

什么是业绩反馈？就是经过半年、一年甚至一个季度、一个月，沿着战略目标设定，到底做得如何。谁做得好、谁做得差，在一个组织里是不是相对透明。

 

不仅内部要相对透明，外部也要相对透明，跟外界的一些主要竞争对手相比，你是不是做得也一样好，不能只是自己自嗨。

 

第五，结果管理

 

结果管理非常重要，有了结果管理才能形成闭环。比如我设了愿景、设了目标，组织往前做了，最后你拿到业绩反馈，要奖勤罚懒。如果他持续做得差，该开除就开除，该降级就降级；如果他持续做得好，该升职就升职，该加薪就加薪，这就是结果管理。

 

欧美那些基业常青的企业，在这5个方面做得都相当不错。反观我们亚洲，特别是中国的一些企业，愿景定得很高远，谈得很宏大，但是目标有时候定得没那么具体，组织没那么扁平，业绩反馈只有老板知道。

 

结果管理更是做得差，好就好了，坏就坏了，老板心里虽然清楚，但我们毕竟还是一个人情社会，老板往往不敢下手开掉这个人、给这个人降薪。

 

02、管人、管钱、管运营，不同企业有不同风格

 

管理，从大的层面来看，有两组杠杆，一个是协调控制，一个是激励，不同企业有不同的风格。

 

我们先讲“控制”，有3个侧重点：

 

一是控制人。把人的选、用、育、留的分工做好，80%的事情就做好了。

 

二是财务控制。比如我让你去做一件事，一个月、一个季度、半年、一年，我要看到财务结果。特别是一些已经发展得比较成熟的企业，会更认真地看财务控制。

 

有些企业，财务报表、收入也好，利润也好，成本也好，差出5%，股价变化就会非常大。这说明什么？说明管理出现了相当严重的问题，比较成熟的企业财务控制应该是比较好的。

 

除了管人、管钱，再一个就是管运营。有些产品主导型企业，主要的管理纬度是沿着运营，通过控制产品或服务，按一定时间、一定质量、一定成本递交到市场，完成对市场的占有和控制。

 

所以，不同企业、不同行业、不同完善程度，以上的三套杠杆，用的可能也不一样。

 

03、“战略”“激励”两张皮，是大忌

 

前边我们讲了“控制”，但一个涉及几万人，甚至几十万人的大企业，光靠“控制”却没有足够动力，也很难成事、持续成事、持续成大事。

 

这个“动力”，就是我们今天要讲的重点议题——激励。

 

激励靠什么？激励也有三个杠杆：Incentives（钱）、Opportunities（机会、职位）、Values And Believes（理想、价值观、愿景）。

 

关于激励，曾国藩没讲过，但他弟弟曾国泉透露过一点，他说：“挥金如土，杀人如麻，爱才如命”。有一种说法，“爱才如命”的“才”，是人才的“才”；也有一种说法，“爱才如命”的“才”，是钱财的“财”。

 

特别是到后期，升官发财是湘军重要的推进手段，你打下这个城池，回家之后吃香喝辣、娶一个、两个老婆……

 

在那个时间、那个环境，如果没有激励，很难想象这么多的人能够拼死拼活地做这件事情。

 

对于今天的企业而言，同样如此，一个好的企业如果想基业常青，想一直能成事、多成事、成大事，必须要有三种激励，财务激励、机会激励、理想激励。实操中应该避免以下问题：

 

1、财务激励常见错误

 

第一，平均主义。

 

看上去所有人都有奖金，都有期权，每个人相差只是10%、15%，那就相当于没有激励，所以一定要避免。

 

记住，如果大家都有激励，就相当于大家都没有激励。

 

第二，不和战略挂钩。

 

我跟很多CEO讲，要有系统性，就是战略指挥棒指到哪，激励就要跟到哪儿，战略是战略，激励是激励，战略和激励是两张皮是大忌。

 

财务激励要和战略挂钩，要和战略目标达成严格挂钩。

 

第三，一把手舍不得钱。

 

中国有句老话“财散人聚，财聚人散”，一把手老想着把钱搁在自己腰包里，不跟大家分享，兄弟们没法儿跟他干。

 

2、机会激励要避免3个问题

 

第一，不要怕用年轻人。

 

我跟一些CEO，尤其是年岁大一点的CEO聊天时，发现他们经常说：现在的年轻人真是懒、现在的年轻人真是很佛系、现在年轻人真不能干……

 

我就问他们，您当CEO时候、是局级干部时，您几岁？历史上很多建功立业、成名立万的猛人，包括现在很多CEO，真的独当一面的时候，往往是三十出头。

 

所以，对于已经有江湖地位的、成名成家的CEO，多给年轻人机会、多用机会来激励他们，把他们身上的青春、能力发挥到极致，甚至比给钱效果更好。

 

第二，不相信学习能力和常识的力量。

 

当你想拿机会激励一个人，但你又非常担心这个人没有做你想给他这件事儿需要的核心能力。说白了，就是你认为这个人虽然很好，但他干不了你想给他的这件事，所以你不能给他机会。

 

其实，这是错误的，你一定要相信学习能力和常识的力量。如果这个人把一件事做成过，也有基本的大学教育，又带过团队，还是三十出头，只要你把战略目标定好，把他的动机安排好，通过他的学习能力和常识，很有可能他可以把这件事情做好。

 

这也是东方管理智慧非常核心的一点，相信通才，相信一个合格的官吏既可以治水，又可以管两三个县，还可以挖运河，进行通才教育。

 

管理也是一样，卖矿泉水的，去卖啤酒，不见得差多少；卖啤酒的，有可能也能做水泥；做水泥的，有可能也会纺织……

 

作为一个领导，应该相信你的下属具备学习能了和常识的力量。

 

第三、避免山头主义。

 

给机会的时候，要注意不要让一个人在一个赛道待十年、十五年，甚至二十年，该互调的互调，该轮换的轮换，这样才能帮他学习更多的行业，帮他提高学习能力和常识的力量。

 

同时，避免在一个集团出现太多“山头”，如果出现四五个山头，而且尾大不掉的时候，整个集团很难长治久安。

 

3、理想激励

 

第一，不管说了多少遍，不管有些人是不是耳朵已经听出茧子了，作为CEO，公司的理想、公司的愿景，必须讲，必须常讲，而且必须结合战略讲，讲到只要你提第一句，周围人已经能说出第十句、第十一句……直到这种熟悉程度，才能做到中层及其以上大家想的很类似，大家对于战略、愿景很熟悉，大家也愿意为一个理想共同奋斗。

 

第二，讲理想激励时，一定要真诚。哪怕你已经讲了一百遍，也要发自肺腑地认可自己的理想，特别是讲的时候，要发自肺腑地认为你讲的是对的。

 

第三，如果大家有隔阂、有界限时，讲理想激励时可以喝点儿酒，让大家都喝点酒。讲理想主义时，酒是好东西。

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