发布于 2020-9-22 9:50:00   阅读次数：

科特在《领导变革》所说："目前公司所产生的众多问题都与组织在历史上获得的成功有关，无论是对公司整体，还是对部门 、个人而言都是如此。"

 

01、“以客户为中心”转变为“以KPI为导向”

 

企业成功的要素之一，一定是“以客户为中心”，提供性价比高、满足客户需求的产品或服务。企业成功之后，团队往往开始无意识地忽略客户需求，然后把注意力集中在组织内部需求的满足，有意识地让产品、服务、市场政策，按照组织内在逻辑而不是市场规律运转。

 

最直接的表现，就是人们很难像原来一样，可以随时听到外部客户反馈的声音。关于绩效、问题、挑战的反馈，几乎全部来自于组织内部。人们笃信：我做的，就是满足客户需求性价比最好的......。他们排斥意见不一的声音，尤其是当这种声音与部门KPI形成对立的时候，反应会更加强烈。“以客户为中心”，逐渐沦为贴在墙上的标语。

 

02、决策机制演变成组织文化；

 

很多公司前期的成功，依赖于领导者个体经验和资源 。决策者能力越强，组织文化折射决策者风格也就越明显。我研究过很多过往取得成功的公司，无一例外会拥有一位有力量的领导者。他们行业经验丰富、有决断力、追求决策的简单高效，习惯于独立思考和决策，对其它高管的要求是：负责信息收集与落地执行。

 

决策者经常在独立思考和决策以后，把结果传达给某个部门领导，然后由这个部门的负责人视情况向下传达。

 

这样做充分发挥了决策者的个体经验，决策链条相对简单，建立权威体系。与之相对，长期执行的负面结果是：人们对权威产生强烈依赖感，没有人愿意主动承担风险，推诿情况频现。某项工作如果想获得成果，必须要获得老板重视，否则就会节奏缓慢、部门推诿。管理团队责任感欠缺，担当意识弱化。最关键一点是，当公司业绩下滑的时候，没有一个人会认为自己应该承担责任。

 

03、维持现状的意愿很强烈

 

从我服务过的许多企业来看，管理者的个体能力并不差，尤其对于市场的敏感度也没那么糟糕。可是一旦进入组织系统之中，他们却很难发挥出真实的能力。大多数人每天忙忙碌碌地，忙于应付官僚体系中的日常事务，又碍于推动变革可能要承担的风险，缺少了推动系统变化的行动力。

 

由于每个因应市场机会的变革，都会涉及到组织系统的各个方面，每位团队成员对于机会识别、危机预防、利益关注、干预意愿都不一致。人们习惯性地活在自己的KPI指标中，因为脱离开已经建立并且验证过的内部计划管控体系，让他们觉得不安。所以大多数人更愿意维持现状，虽然他们也能够感受到市场的变化，但仍不愿意主动走出舒适圈。

 

所以，大多数情况下，同级别管理者在推动变革中，得到的系统反馈经常是：维持现状是最好的结果。

 

04、别人应该承担更多

 

组织成功经验越多，公司规模越大，人们越会对组织内其它人抱有更高的期待。

 

对于大多数人来说，他们要做的事情，就是告诉其他人产品质量有问题、市场政策有问题、竞品份额获得了增长、盈利水平正在下滑。仿佛很多部门只作壁上观，通报相关信息就好了，听到信息的相关部门自然就应该承担变革的责任，去解决这些问题。

 

这样导致的结果，往往是问题重复出现，部门间责权推诿，运营效率低下。虽然所有人都明白，雪崩时，没有一片雪花是无辜的。但人们却仍然固守在自己的部门职责中，没有人愿意主动和其它部门讲：“我们一起来应对吧”。直到有一天雪崩来临的时候，高喊着“我早就说过吧……”

 

以上的一些观察，可能不足以覆盖所有情境。但有一点是明确的，当组织中存在以上系统阴影的时候，需要有一些有力量的、坚韧的行动者，用他们自身的紧迫感和行动力，冲淡组织系统中的阴影。保持系统的敏捷性，推动组织的持续发展。

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