人力资源管理软件干货课堂：顾问的业务洞察力和识用人能力该如何发展？
CEO是世界上最孤独的工作之一，他需要承担最后的责任；CEO的孤独往往在其做重要的决策前后尤为凸显。
优秀的CEO必须精于为公司业务战略发展进行有效的资源配置，通过人才与资本的配置，打造出极具核心竞争力的组织能力。
顾问必须拉通业务发展、团队能力建设与关键人才配置的内在逻辑，其实是站在CEO的角度来考虑问题，触摸CEO孤独的灵魂。
猎头顾问作为链接企业客户、以及经理人的中间桥梁，要扮演好这个角色，挑战很大：
客户端，需要洞察客户业务发展的痛点，拉通从业务发展、到组织能力建设、以及关键人才配置的整个内在逻辑，尽自己所能，以确保客户关键人才决策的成功。
人才端，要能全面识别人才的各项要点，从人才的关键成长经历、已有的专业领域的优势与价值、底层的价值观与重要能力、天赋的个性特质、以及个人职业发展诉求。
客户端的洞察水平是需要顾问努力提升自己的视野、格局，只有足够宽的视野，才能撑起足够大的格局，自然洞察力就会快速提升。
举个例子，很多人认为面试的时候是需要眼缘的，我的观察就是，很多优秀人才通常是非常容易与面试官在面试时建立起很好的“眼缘”的，这取决于两个要素：
1. 优秀的人才，沟通时表现的思维模式，是赋能式、以价值创造为本的沟通方式，他会从业务成功发展的视角，去阐述自己过去、现在、以及未来的是如何创造价值的，没有哪个老板会拒绝这样的沟通；
2. 另外一个，就是 诚实（要说大实话）、坦率（敢于向老板提出刺耳的意见），在沟通时，能展现完整的自己，因为当您不再是您自己的时候，那些久经商场的企业家、高管一眼就能看出来，他们会从心里就不信任您，自然就没有眼缘。
提升视野、格局最好的方法就是多研究优秀企业、多看一些顶级的经理人的书籍。事实上，我上面举得这个例子，在谷歌前CEO埃里克.施密特的新作《成就》一书中也得到了验证。
又比如说，高潜力公司一直强调顾问，必须学会拉通业务发展、团队能力建设与关键人才配置的内在逻辑。这个其实是要求顾问站在企业CEO的角度来考虑问题。
CEO的定位就是为公司业务战略发展进行有效的人才资源与资本资源配置，并以此打造出极具核心竞争力的组织能力——面向不同的市场及区域、不同的客户群体，构建出能快速响应与满足客户需求的、端到端的业务流程与组织体系。
威廉·桑代克在2012年出了一本书：《商界局外人》，他追踪、观察、最终选出的8位全美最卓越的CEO，并揭示出他们的共同特点：
优秀的CEO必须精于为公司业务战略发展进行有效的资源配置，关键是通过人才与资本的配置，打造出极具核心竞争力的组织能力。
要想做好人才资源的配置，必须采用去中心化的方式，强调扁平化组织和精简总部职员。去中心化反映出来的是一种发自内心的谦虚，承认公司总部并不知道所有答案，承认大部分实际价值是由地区、或下属业务单元的经理们创造出来的。
去中心化需要尽己所能聘请最佳人选，并赋予他们完成其工作所需的责任和权威。所有决策都在地区层面、不同产品单元层面制定。
在资本配置上，全美最杰出的CEO在思考问题时是投资人，而不是经理人。
当他们发现在价值与价格之间出现了非常突出的差异时，他们就准备大胆地利用资本杠杆采取行动，或大力推动主业发展、或战略性收购相关产业、或出售能获取高昂价格的资产、或剥离非核心资产、或回购公司股票。
所有的资本配置全部都是以聚焦战略为导向，谨慎实施相关的多元化，惟有聚焦，才能持续提升和发展出企业的核心竞争力。
纵观很多企业的发展历程，都是从单一的优势产品起家，但单一优势的产品也会随着市场竞争必然会走向规模上涨、价格下滑的过程。
这需要企业通过领先的技术和产品，并不断推陈出新，形成具有较强议价能力的产品及服务组合，占领产品生命周期里上升期里具有较高利润的市场。
同时，企业应当通过多元化的产品、与相关产业布局，形成面向客户需求的整体解决方案，充分发挥现有组织能力优势，如渠道、品牌等优势，让利润最大化而不是只追求高利润率。
成大事者，以识为主，以才为辅。您会发现：洞察力需要宽广的知识结构，识用人能力则是“敏锐的洞察力+专业的识人能力”糅合在一起，才能做出非常正确的关键人才决策，用人在一定程度上决定了企业事业的成败。
本文摘自互联网
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