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人力资源管理软件干货分享:如何降低机体决策的风险

发布于 2020-5-22 9:28:46   阅读次数:


合协人力资源管理软件的小编认为,集体决策的质量应该高于个人决策。一个人想事情难免有疏漏,大家一起想,成功率会很高。但你有没有遇到过这种情况?就是团队中明明每个人都很厉害,但集体作出的决策却是漏洞百出。

 

组织行为学发现,集体决策质量低于个人决策的情况其实很常见。那原因是大家不团结么?恰恰相反,越团结,出现集体决策失误的概率反而越大,这是怎么回事?这一讲我们就来说说,如何降低集体决策的风险。

 

1.精英团队也会决策失误

 

首先有人会想,如果我的团队是由精英组成的,那错也错不到哪去。这样想就太小看这一讲的意义了。我给你举个例子。

 

著名学者欧文·贾尼斯最早注意到了这个问题。他关注的不是商业组织,而是容错率更低的政府组织。贾尼斯发现,国家决策团队也会出现低级失误。最典型的案例,就是你熟悉的猪湾登陆。

 

1959年,美国策划让士兵假扮流亡者在古巴猪湾登陆,占领机场,然后用电台发报求救。这样美国就能以响应民众请求为理由,堂而皇之地入侵古巴。

 

指挥团队由肯尼迪总统亲自牵头,下辖四位部长级人物,还包括三名白宫智囊,其中两位是哈佛教授。可以说,这是美国能够找出的最强团队了。而且他们都是肯尼迪的支持者,有几位甚至是从总统竞选时就舍命跟随的老人。

 

但我们知道,就是这样一支“梦之队”,在之后却频频作出了各种低级决策,最终导致送上古巴滩头的1000余名雇佣兵,三天内被全部围剿。

 

随便举个例子。行动的一个关键点,就是不能让人发现幕后指使是美国,必须制造古巴人民自愿反抗的假象。但肯尼迪团队居然派出了8架大型运输机,14架轰炸机,十多艘军舰参与,而伪装手段只是在机身、舰身上贴上古巴国旗。

 

拜托,你不是冒充流亡者么,谁家的流亡者有这样的实力?只有傻子才会相信。行动一开始,媒体立马发现了真相,苏联人甚至把飞机军舰所属的部队番号都贴在了报纸上。行动瞬间演变成外交危机,刚开始就结束了。

 

请注意,这么低级的决策失误可是总统团队犯下的。如果他们都能错得这么离谱,难保我们不会犯下更大的错误。

 

但你可能会说,这是政治团体,参考意义不大。但是贾尼斯指出,如果我们看看身边的商业组织,就会明白,那里的精英团队同样在犯与自己水平不相称的错误。我给你再举个例子,来自于你正在使用的得到。

 

得到曾经有个想法,就是推出“全通卡”,让你可以在一年内浏览所有的产品。这个想法被提出来的时候,团队非常兴奋,因为它确实有着各种好处,比如简化了财务系统,对用户来说也很方便。当时,技术团队已经包了酒店,集中研发,不做完大家都不回家。总之,没人察觉到这件事存在着明显的弊端。

 

当然,你现在没看到这个设置,说明它有问题。开设全通卡意味着得到要把满足用户对于产品数量的需求放在首位,而这势必会影响单个产品的质量,与企业战略明显不符。这是一个明显的逻辑漏洞,但硬是在讨论中被大家忽视了。

 

至于得到是如何意识到这个错误的,我们一会儿再说,卖个关子。回到主题,肯尼迪团队,还有得到,它们的问题出在哪?

 

2.团体迷思

 

学者通过调查发现,这类团队出现决策失误的逻辑惊人相似,就是它们都太看重共识了,以至于为了达成一致意见,会忽略决策目的,放弃某些事实,从而导致判断失误。我们把这种现象称为“团体迷思”。

 

那是什么导致了团体迷思?我们有个研究方向,专门探讨群体行为产生的动力,叫“群体动力学”。这个领域的研究发现,导致团体迷思发生的罪魁祸首,是群体的“内聚动力”,就是向内聚合的“内聚”。什么是“内聚动力”?用大白话讲,就是我们经常挂在嘴边的两个字:团结。

 

这与传统印象不符,“团结”是个好词啊。不错,团结可以减少内耗,降低沟通成本。但团结也有坏处。得到的错误决策中,就能看到团结的影子。

 

全通卡作为一个新想法被提出来时,大家的激情被点燃了。这时如果团队没那么团结,可能就会有人站出来泼冷水,提出另外的可能。但大家太团结了,激情也具备了传染性。罗胖就回忆,新想法的好处被无限放大了,大家陷入了一种循环论证的状况,结论就是这么做一定可行,所有问题我们都能克服。

 

其实得到面对的,只是过度团结的一种表现。贾尼斯提出了八种,并且总结为三大类,我一一讲给你。请你想想自己的团队是不是也出现过类似的情况。

 

第一类叫做“对自身的高估”。首先是团队成员共享一种坚不可摧的假象:“因为我们团结在一起,所以我们一定会胜利。”得到的案例中,成员就产生了这种想法。其次就是大家对自己的正义性、内在美德深信不疑。“我们是在为客户、为整个社会做有意义的事情,所以我们一定会成功。”

 

第二类叫做“封闭保守”,它也包括两点。

 

首先,在面对质疑时,成员不仅不进行思考,反而选择共同辩解,从而坚持之前的决定。得到案例中循环论证的过程,其实就是在不断合理化自己的想法。来自外界信息的挑战越大,他们的信念就越坚定,这就不知不觉走进了封闭保守的陷阱。

 

其次就是对竞争对手持有刻板印象,认为他们邪恶、愚蠢。比如一个团队动不动就得出结论:“对面公司就是一群赚快钱、短视的笨蛋,他们的管理一片混乱。”这也是一种封闭保守。肯尼迪团队就对古巴抱有这种偏见。

 

第三类叫做“寻求一致”,这点最要命,因为它最不容易被发现。

 

首先是对小组共识的任何偏离,大家都倾向进行自我审查。精英团队最容易出现这种情况,当我的意见与大家不一致时,先想想自己是不是错了。每个人都这样想,自然不同意见就变少了。

 

其次,大家相信一个观点只要大多数人赞成,就是对的。不仅如此,任何提出反对意见的成员,都会感受到一种氛围,就是我的意见与大家的期许相背离。

 

最后,团队出现了信息保镖。什么意思?就是自动屏蔽了可能会对决策有效性产生不利影响的信息源。比如在猪湾登陆中,肯尼迪团队从来不看古巴报纸,认为上面一句实话都没有。但凡看一眼,都不会犯很多错误。

 

好,以上三大类,八小点,是组织行为学称之为“团体迷思”的三类表现形式。我再重复一下:对自身的高估、封闭保守,以及寻求一致。如果你的团队出现了任何一种状况,那么就有可能是中了团体迷思的招儿,掉进了团结的陷阱。

 

3.避免团体迷思的方法

 

贾尼斯还列举了团体迷思带来的致命后果,一共七点,比如盲目冒险,比如未经全面调研就展开行动等等,很好理解,不一一说了,请你查看文稿。我们重点讲如何预防。

 

既然问题出在过度团结身上,那我们就去制造一点“不团结”。所以组织行为学提出的手段,围绕减少“内聚动力”展开。学者们给了三个方向,我用自己的语言讲述给你。

 

1)要让成员同时扮演批评性评估者的角色。用大白话讲,就是鼓励批判性思维,和自己唱反调。这是学者的建议,不过按我的经验来看,实操性不大,因为自己反驳自己是违背人性的,难度太高。

 

我稍微修改一下。作为领导者,你可以偷偷指定一个唱反调的人,专门提供反对意见。我们总说,不要为了反对而反对,但这种时候,他存在的价值就不是为了真的提出建设性想法,而是为了带动大家效仿,从“寻求一致”的怪圈里跳出来。这样做,每个人的批判性思考才会被点燃。

 

2)组织要遵循一种管理实践:在同一个问题上设立若干独立的评估团队,每个团队在不同的领导者带动下单独商议,然后再汇总。这么做固然好,但是沟通交流的成本很高,而且不适用于小团队。我补充一个方法:引入外部视角。

 

刚才我卖了个关子:得到最后是怎么意识到错误的呢?就在全通卡要上线的当口,特别巧的是,好未来的创始人白云峰来得到交流。听说得到要这么做之后,他赶快指出了问题。他说,这种尝试在线上教育行业里,早就有人试过了,已经拥有了全套的经验教训。

 

你看,这就是外部视角的价值,它不光可以帮你更加理性地看待问题,还能带来被你忽视,或者屏蔽掉的信息。

 

3)研究提出,那些处于团队结构中心的人物,应该做到公正无私。我翻译一下,所谓团队中心主要有两种,一种是权力中心,另一种是专业技能的中心,它们都是发表意见的强势者。

 

我们都有这种感觉,只要领导或者专家一发言,就不会继续争辩了。要么是被他们说服,要么就是被迫保持意见一致。既然如此,你就应该弱化强势者的地位。一是让领导者后发言,多表现出聆听的态度;二是在讨论时,淡化成员的头衔和资历,不要用“谁谁谁是专家,我们好好听听他的意见”这种话术。


本文摘自互联网

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