人力资源管理软件干货课堂：绩效管理的8大应对措施，你知道多少？合协,人力资源软件首选品牌

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人力资源管理软件干货课堂：绩效管理的8大应对措施，你知道多少？

发布于 2020-4-20 10:18:24 阅读次数：

身处VUCA时代，组织的营商环境时刻变化，战略在持续调整，业务模式经常性试错，员工在不同项目之间快速转换，目标在不断修正。合协人力资源管理软件的小编认为，必须转变看待员工的方式，如果不做出转变，我们让绩效管理失去重点，甚至因不当的绩效评价错失优秀人才。总结起来，推进绩效管理落地，需要完成八个根本的转变：

1. 聚焦到正确的目标。

目标是绩效管理的起点。方向是否正确对结果达成至关重要。设置正确的目标必须由外而内，关注市场/客户的需求；必须由远及近，从组织的使命、长期的目标推导短期目标；必须向上同频，关注自身工作对组织整体目标的贡献。

2. 让共识的目标（而非管理者）成为团队的中心。

我们需要像对待成年人一样对待员工。最好的员工不想让你告诉他们如何工作。相反，他们希望你告诉他们组织的方向是什么以及为什么。愿景要志存高远，才会让高绩效员工向往成为其中的一部分。对目标的共识，不是一味强调下属的服从，命令与控制式的领导风格会让员工只做领导安排的工作，而放弃思考应该做什么。让员工真正理解并认可目标，继而站在担责的角度上自我管理，才是绩效管理的本质。而管理者的角色应该是协助者，为员工提供持续的反馈、有效的辅导，并协调完成目标所需要的资源。

3. 花更多的时间探讨绩效实现的路径，而非用在事后评估。

团队对目标的抵触和执行中的走样，很大程度上是由于缺乏对目标实现路径的探讨和迭代。外部变化越来越快，使得“设定一个目标，然后想方设法实现它”的逻辑越来越被挑战。在开展工作过程中，经常花时间探讨实现终极结果（往往是财务或市场量化结果）的策略性目标，往往带来意想不到的创意，并推动上下级之间力出一孔。

4. 打造透明公开的绩效管理氛围。

今天以任务为中心的团队型工作愈发增多，每个人都不再是独立的个体，要保障绩效目标的相互支撑和执行中的相互对齐，就必须打造透明公开的绩效氛围，借助群体动力来促进目标达成，：从制订和分解目标开始，要求团队成员群策群力探讨团队目标；在每位团队成员制订各自目标时，鼓励相互围观与刷新，保证大家相互了解，充分融合；在目标实现的过程中，请员工自我刷新目标进度，并在组织内公开，可以管理者通过社交化的反馈与辅导，持续跟进，敏捷迭代。

5. 用随时随地的反馈替代“秋后算账式”绩效评价。

以考代管是绩效管理中最常见的问题。绩效管理过程中的妥协与反馈缺失，往往会错失解决问题的最佳时机。另一方面当员工出现问题时，管理者没有及时介入并施加调整，在考评沟通时，当下属发现自己与上级之间的不同看法（特别是负面的评价），就会产生混乱与冲突。

6. 避免一言堂式的绩效评价，增加绩效校准。

越来越多企业采取多元评价人和绩效校准会议的方式来避免传统“一言堂”式绩效评估所带来的主观评价问题。让不同的评价者（比如被评价者的上级、平级等）通过不同视角，列举更多的事实，在评价中除了综合回顾目标达成，更重要的是帮助员工成长——让员工认识到自我优势，并识别工作中的盲区。

7. 为不同岗位人员设计差异化的绩效管理模式。

在现今的组织中，各类工作的“判断时距”（time span of discretion）有着天然的差别，所谓“判断时距”就是指需要多长时间才能看到某位员工决策对工作的影响。对于快消品行业的基层业务员工，每天都可以从系统中掌握实时数据和排名，绩效过程管理的动作可能每天发生。但对于类似基础研发型岗位，工作成果的产出和市场应用都是漫长的过程。对于绩效的管理应该与员工所从事工作的时距相匹配，而不能一刀切地设计统一模式。

8. 让绩效结果与激励奖惩适度脱钩。

组织中往往同时存在两种类型的目标。一种是承诺性的目标，是必须完成的，有点类似我们KPI中的硬指标。还有一类是愿景性目标，这类目标往往是开创性和高不确定性的（没有太多经验可循，成功失败不可预知）。驱动人们完成愿景性目标的动力，往往来自内驱力（成就感、成长、挑战等），过分看重物质奖惩会破坏人们内驱力，使得越来越多的人趋于安全与保守。

另一方面，奖金激励可以与承诺性目标强挂钩、对愿景性目标则应突出正向激励。在考察员工晋升的标准方面应该要更为宽广。除了绩效指标的类型，还应该包括一些过程性的因素，包括实现指标的过程是否符合组织价值观、职责履行情况、跨部门的合作、个人成长与潜力等等。

本文摘自互联网

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