发布于 2020-4-17 17:36:11   阅读次数：

绩效管理为什么会变成员工眼中无用而官僚的“枷锁”？老板眼中的高投入低产出的“鸡肋”？HR眼中的费力而机械的“走过场”？

合协人力资源管理软件的小编给大家说说绩效管理的6大坑，你中招了吗？

 

传统绩效管理中的现实问题

现实一：在绩效管理上花费的大量时间与精力，对绩效结果的影响甚微。

很多时候我们都在盘算绩效管理的投入产出关系。但现实往往让你有挫败感，没有证据表明，如果我们花费大量的时间在绩效目标分解、绩效考评上，就一定带来绩效结果的提升。但是反过来看，却得到证实：绩效较高的组织是由大量积极主动的员工和团队组成的。所以绩效管理如果不能调动和激发员工的积极性，往往结果也无法改变。

 

现实二：传统绩效管理模式，改变了管理的动机，影响了上下级间的诚实对话。

从员工层面看，绩效考评的结果对自己的薪酬、职务升迁有重要影响，所以绩效考评的目的不再是“自我提升和解决问题”，而是变成了“让别人相信自己的价值”。员工会努力找到工作亮点，包装自我价值，放大功劳或苦劳，对自己的问题避而不谈，进而赢得绩效评价。

 

管理者在绩效考评时，也习惯于过高评估下属的表现。你或许会很惊讶于他们的做法，问他们为什么如此评价。他们会摊开手和你说：“这些下属尽管还有很多做得不如意的地方，但是他们要养家糊口，要交房贷，如果因此扣了他们的薪水，他们会找我喋喋不休。”

 

不经意之间，考评人和被考评者配合得如此“默契”，但对绩效考评结果的客观真实性却造成了极大伤害。

 

现实三：管理者总在担当警察的角色，而不担当教练。

今天组织绩效管理的目的一方面要解决现实问题实现组织目标，另一方面通过过程管理帮助员工提高。但很多企业的做法是用放大镜来指出员工的过失，并像警察一样开具罚单以示惩戒，然而如果不能告诉员工“打胜仗的方法”，那么绩效堵点一定会长期存在，甚至会被不断放大。

 

同样，如果把自身角色定位于“警察”，管理者将只会看到消极的问题，看不到积极的方面。马库斯·白金汉（《首先，打破一切常规》、《现在，发现你的优势》作者）做了广泛的研究，发现只有25%的员工表示他们的主管在绩效对话中会讨论自己的优势。大多数领导穷尽一生去弥补下属的劣势，却不知从无能提升到平庸所付出的精力，远远超过从优秀提升到卓越所付出的努力。

 

现实四：绩效管理过分关注个体得失，忽视组织层面的问题。

绩效结果的产生是一个复杂的过程，不仅受个人能力、意愿影响，更受到组织内外环境的影响。哈佛大学的一支研究人员团队发现，在1052名投资分析师样本中——所有人都是明星分析师，46%的人在跳槽至别家投资银行后，很难再有之前的高业绩出现，即使是5年之后也是如此。（资料来源《哈佛商业评论》2004年5月《The Risky Business of Hiring Stars》）

 

员工的绩效都是环境的产物，受到所在组织的流程、资源、配合团队、文化环境的综合影响。如果你的下属普遍存在绩效结果迟迟无法提升，那么尝试改变机制、环境的收效往往比改变员工个人来得更加有效。

 

现实五：绩效管理过分依赖客观与量化，把“人”当作精密仪器。

在大多数员工和管理者心中，都有一个“绩效管理是客观量化的“假设。一方面希望能够量化、科学地分解目标。另一方面地又希望考评公正客观，不带任何主观评断。但是，这两方面可能都是一种幻象。

 

天底下就没有绝对客观的指标！哪怕是量化的指标，也有着内外部趋势分析的思考，到了最后拍板那一刻，也带有浓厚的人为判断的色彩。同样，在绩效评价过程中存在主观判断，也是无法避免。我们对于那些绩效特别好或特别不好的人可能一目了然，但是要区分中间人员的绩效差距却很难。对于工作职责多样化、工作需要创造力的岗位，评价本身就很难。对于评价主体而言，过往的经历、固有观念、近期印象等都会或多或少影响评价结果。

 

现实六：过分狭窄的绩效评价维度，可能会带来完全不同的绩效结果。

评价标准的背后都体现着组织的价值观，不同评价的标准，会导致差异化的绩效行为（实现指标的路径方法），继而影响绩效结果。

 

比如保险行业里，对保险代理人仅考核销售业绩或者是客单价（实现一笔的保额或消费）就可能产生“非良性”的绩效。分析发现很多保险代理人在最初两年的业绩非常好，仅仅是因为他们动员了身边的所有亲朋买保险，但忽视储备更多潜在客户、加强对保险产品的研究或培育良性关系等长期重要性工作，会导致身边关系枯竭后业绩断崖式的下滑。今天，对保险代理人的考核指标已经从单纯的销售业绩转而变为重复购买率（比如购买不同险种，或同一险种的不同产品）和净推荐率（由客户推荐他人带来的业绩），希望引导保险代理人真正研究产品价值和目标客户需求之间的匹配关系，丰富客群并建立长期信赖的关系。

 

同样，对于管理干部的考核如果只考核团队业绩指标，忽略人才发展、组织建设等其他方面，往往会助长“一将功成遍地骷髅”或培养了“寡妇型岗位”（这个人无法被替代，一旦异动，组织就出现业务瘫痪）。

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