人力资源管理软件干货分享：管理者不关注这三个方面，很难提升“视野和格局”
组织如何更好应对客户需求的快速变化、做出有前瞻性的决策；如何有效产品迭代转型、构建敏捷组织。合协人力资源管理软件的小编认为，这些问题的答案，体现着“管理者”的视野和格局。尤其是从最高决策者的反馈来看，管理者的很多行为之所以被诟病，多数会被归纳为整体观不强，系统思考能力弱，视野和格局亟待提升。
关注一：持续保持对客户的深度认知
德鲁克说，组织内部不存在成果,一切成果都存在于组织外部。因此，提升视野和格局首先要从持续关注客户需求出发。
很多管理者对于市场的信息反馈，大多来自于组织内部（规模越大的公司越是如此）。长期以来养成了注意力向内看的习惯。管理者们离客户太远了，他们习惯于从数据、表格、汇报中做判断，遇到问题先会检讨组织结构、流程体系、绩效机制，而不是基于客户的真实体验做出决策。
用于判断和决策的信息，如果只来自于内部反馈，其最大问题在于，信息在层层传导下的失真。这种状态下，管理者们实际很难听到外部利益相关者的真实声音。尤其是中后台和总部相关部门，半年一年都没机会见到一线的兄弟，更何况那些愤怒的客户、不满意的合作伙伴、沮丧的供应商。
管理者需要理解，依托经验和常识做判断的模式，在外部环境稳定的情况下是有价值的。但在不稳定和模糊占据主要地位时，单纯依靠过往经验，远离客户需求的变化，所做的决策很大概率会犯错误。
因此，管理者提升视野与格局最基本的突破点，就是要增加接触市场、了解客户的频度，深度认知客户需求，获得一手体验。在“以客户为中心”的思考模式下，推动团队“从外部向内部看问题”，继而在组织内部推动敏捷，形成快速响应客户诉求的文化与机制。
关注二：关注促使战略落地的公司目标体系
我经常问参与者三个问题：
公司的战略是什么？
您推动的业务结果，与公司战略之间的关联是什么？
您了解到其它关联部门正在做哪些重要的、支撑战略发展的工作？
公司常见的情况是，业务部门有自己的指标、人力资源部门、行政部都有不同目标、市场部有其它标准、考核生产部门的又是另外一套。这些目标间的关系如何，相互之间是如何提供支撑的，却很少有人会去关注。实际上在很多时候，资源和成本的浪费并不在外部，而是在公司各部门之间。与此同时，你会发现公司里只有老板一个人对公司发展、业绩、利润、ROI负责。最终导致的结果就是，当业绩发生波动、整体指标下滑的时候，没有人会认为自己应该承担责任。
管理者需要有意识地培养关注公司目标体系的习惯。首先把公司战略吃透，然后把直接领导的目标厘清，再把协同部门的主要目标搞清楚。这样做，一方面可以通过系统化的思考，厘清公司的定位是什么、部门定位是什么、自己能够为老板贡献什么，为兄弟部门突破难点做出什么贡献。另外一方面，能够理解为什么会在相应的阶段，老板将资源向A部门而没有向B部门做出倾斜的原因，避免资源的抢夺和浪费。
通过观察来看，管理团队成员最缺的是一个信念是：我们在为同一个目标努力，不是在实现各自目标。管理者本身责任之一，就是要为上级领导、兄弟部门的成功做出贡献。每位管理者都有责任，确信公司战略目标、了解领导关注、清晰挑战与压力，并尽最大可能提供支援。
关注三：在相对稳定状态下保持危机感
我们经常听管理者说：老板又开始瞎折腾。其实这句话，很大程度上反映出管理者内心对不确定状态的抵触。
长期形成的思考模式告诉我们，管理需要在一个相对稳定的状态下解决问题。管理者自然不希望环境总是发生太大变化。恰恰当下的市场特点，与我们的想法相悖。变化越来越快，时间窗口越来越短，竞争对手出招越来越怪，跨行业颠覆也越来越普遍。
在组织发展过程中，管理者最应该避免的是自身（行业）具有足够壁垒的错觉。也许你的组织在业内显得很强大，但在颠覆者看来，你的优势在新模式下也许根本不值一击；在资本与技术的眼中，你的优势也只是对方盘里已经盛好的肉。管理者不能活在同业竞争对手的仰视里，更不能活在一成不变的客户画像里。
中国有句古话：“居安思危”。管理者们要站在战略高度瞭望行业全貌，更要深入觉察跨行业市场中所产生的新模式，洞察可能对本行业客户消费习惯，带来的冲击和影响。实践证明，这种跨行业的、改变消费习惯的冲击，很大程度上是颠覆性的。过往我们总是盯着竞争对手，但事实告诉我们，行业内部很少能够做到真正颠覆，但外部的侵入者却往往可能造成组织真正的危机。
正如任正非所说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”管理者要建立这种思考模式，随时站在决策者高度，主动觉察可能的危险，才有可能抓住稍纵即逝的机会。
视野与格局的提升，对于每一位管理者来说，都是必修课。如何成为一名合格的经营者，如何成为一名领军人物，在时刻感受到危机感的同时，关注市场和客户，充分发掘组织内部资源，将成为重要成长途径。
本文摘自互联网
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