人力资源管理软件热点论坛：“业务成就”VS“管理成就”，孰轻孰重？
为什么很多管理者还是对“业务成就感”温情脉脉，而对“管理成就感”视而不见？到底哪里出了问题？
问题一：角色认知混淆------做管理， 当然要抓业务，没有业绩，老板很生气。
一位优秀的管理者，当然需要抓业绩，因此，看重业务、看重业绩很正常。但作为管理者，更要解决的问题是：业绩从哪来——如果业绩仅仅是自己贡献，那不要管理也罢，但所有的管理者，都需要团队创造业绩。
而如何让团队创造业绩，如何提升团队效率，如何提高团队绩效，这些才是团队业绩的真正关键所在。
因此，从自己独立做业绩，到驱动团队出业绩，最大的改变是角色。我们常说的一句话是：用自己的才华赚钱，叫个体户；用别人的才华赚钱，叫管理者。
既然你已经选择成为管理者，那么调动团队的积极性，提升团队的整体产出，才是管理者该做的事。
有的管理者会说：你真是站着说话不腰疼，我要是有人可用，为什么还要自己亲力亲为呀。不就是因为无人可用，才亲自上阵，你以为我愿意呀。
这话对了一半。暂时无人可用，一定是现实，开始阶段，或者新业务探索阶段，管理者避免不了亲自上阵的情况。
但如果半年之后、一年之后，这种情况毫无改观，甚至管理者早已变身部门的救火队长，手下依然无人可用，那就是管理者的问题了。
不要忘了，作为管理者，其应有之意即是：激活团队内外资源，培养和辅导员工技能，解决目标与绩效问题，并培养人才梯队。
在这个问题上，管理者首先要有清醒的角色认知，一旦认知错位，后续问题就无法解决。而建立正确的管理认知，恰恰是最容易被管理者忽视的，因为在很多人看来，只要拥有了管理者头衔，管理就会顺其自然——没想到， 这可能是管理者最大的认知误区。
问题二：角色胜任乏力------抓业务轻车熟路， 搞管理焦头烂额，与其焦头烂额、疲惫不堪，不如轻车熟路，信手拈来。
管理者上任没几天，问题接踵而至——有的员工在项目中带着情绪进行沟通，有的员工挑战团队规则，有的员工没有达成目标，有的员工对决策有意见，等等。
这个时候，很多管理者就有点手足无措：不知道如何与带着情绪的员工进行有效沟通，不知道该如何处理违反团队规则的员工，不知道该如何帮助下级提升能力达成目标，不知道如何推进决策执行，等等。
管理者意识到，胜任管理角色并不是想象中的那么简单。
怎么办？有些管理者干脆全力投入业务中去，对存在的管理问题视而不见。为什么这么做？
原因是：管理者认为，自己既然是业务出身，对于业务问题一定能信手拈来， 容易出成果，这种显而易见的产出，又可以激励自己和团队做得更好，实在搞不定，还可以和员工聊聊“想当年”。
管理者还有所不知，每当你在那自尊式地说“想当年”时，下级们总想笑。这不仅是因为，你总说“想当年”，大家几乎都可以背出当年的故事；还因为，这些“想当年”的陈年旧事，恍如祥林嫂重复千万次的梦魇，一遍又一遍，除了能让大家看到你的无助与彷徨，别的还真看不出什么来。
因此，对于管理者而言，哪怕对业务轻车熟路，对管理焦头烂额，也要花时间和精力来适应，这是管理角色胜任的问题。
从处理问题的单维度，到处理管理问题的多维度，不了解、不适应都很正常，但这真的不是管理者不去抓管理的理由。
问题三：角色转换延迟------明明在其位，也想谋其政，但为何总是慢半拍，是方向错了，还是操作有问题?
本来该马上处理的原则底线问题，管理者拖了几天才解决；本来该与员工进行的月度绩效面谈，结果错过了最佳时机；本来要抢在竞争对手产品上市之前完成的研发，结果却一再拖延。
这类问题越积累越多，管理者疲于应付，角色转换延迟的问题，越来越成为新任管理者的心头之痛。
连打开网页都会有延迟，更别说管理者的角色转换会出现延迟的问题了。任何一个新角色，都需要磨合期，对新任管理者而言，不仅有工作内容的变化，还有工作重点的变化。
新任管理者，都需要时间来了解和熟悉新岗位的工作内容、工作节奏、工作方式，还需要了解团队状态、下级情况、绩效短板、战略重点等。
这些问题都需要花费大量的时间和精力，有时甚至会看错或误解，也正是因此，角色转换才是新任管理者所要付出的代价和成本。
本文摘自互联网
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