发布于 2019-12-16 9:29:37   阅读次数：

　  不同优秀企业的竞争核心或许会有所不同，但任何一家优秀企业共有的特性必定是具备超强解决问题的能力。对于解决问题的能力可用三个层次区分。

　　

　　第一个层次：治标不治本。当问题出现时，临时性针对该问题进行处理，解决问题的人员是以问题发生部门为主，以解决单个事件为目的，典型的事后救火，头痛医头，这次的问题解决了，但同类的问题依然反复发生。

　　

　　第二个层次：治标并治本。当问题出现时，召集相关人员、能较全方面分析问题并引入不同部门人员的智慧深层次解决问题，并在解决问题后用新的标准、制度把可能会发生的同类问题加以预防。

　　

　　第三个层次：把问题消除于萌芽中。企业营运与发展中隐藏着一些深层次或较重要的问题，这些问题大的能影响到企业的竞争力，小的会制约企业运作的顺畅性。企业具备暴露问题的能力，提前把企业隐藏的问题发掘出来，把问题解决于萌芽中，令企业始终保持领先的水平。

　　

　　问题的种类与相应改善机制

　　

　　管理者的主要职责是维护现状、解决问题、寻找提升，但作为一家企业而言，如果企业问题的解决与企业的提升仅靠几名或某小群体人员，那解决问题的效果或企业进步的空间将是有限的。结合上述解决问题能力的三个层次与企业中问题的不同特性，企业需要建立一种能覆盖到企业不同层次、不同级别、不同人员的问题解决方法，该方法可称为企业全面改善机制，这种全面改善机制大致可由三种不同解决问题的方法构成。

　　

　　第一类：企业层面改善机制。在企业发展的过程中，市场环境与全行业在不断发生着变化，企业今天的优势不代表着明天仍然可以领先，企业如果不能赶在环境发生变化之前就做出改变，那该企业的发展必是隐藏着巨大的风险，这种风险简单而言就是企业的竞争力。更高的效率、更高的品质、更短的交期、更低的成本永远都是企业(特别是制造型企业)重要的核心竞争力。但如何做到令企业的PQCDSM在不断提高呢？优秀的企业通常都采用定期审核机制，通过从行业对标、发展需求、经营特征、组织内部构成、理想状态等方面评审企业整体、各部门、各环节。把企业的薄弱之处，影响到企业竞争力的问题暴露出来。形成企业层面的年度改善计划，把问题通过具体的改善课题去完成，由专人负责跟进，最高管理层负责，通过这种企业层面的改善机制及时把握企业潜在的问题，焦点式的解决企业中的重大问题，保持企业的竞争力。一般该机制实施的步骤或特征如下：

　　

　　一）围绕企业核心业务与发展需求设定评价方式

　　

　　二）定期（通常一年或半年一次）开展企业评审

　　

　　三）根据每次的评审结果制定年度改善计划与改善课题

　　

　　四）企业的管理层需要参与改善的推进与管控

　　

　　五）循环进行诊断评价以具体的改善目标驱动企业的提升

　　

　　六）年度改善计划实施后需每月度或季度进行总结与修正

　　

　　使用企业定期评审机制

　　

　　第二类：异常问题处理机制。企业日常营运过程中常会出现一些突发问题，该类问题影响生产正常运作或造成一定损失。例如设备故障、产品不良、缺料造成停线、安全事故等。对此类问题应设计一种能快速解决问题的方法，并令其规范化、制度化，该方法通常称为异常问题处理机制。好的异常问题处理机制应能令到问题解决可以“即时性、参与性、效果性”，在设定该机制时需要留意：

　　

　　一）营造一个员工敢于暴露问题的氛围

　　

　　二）问题的出现要做到容易目视化

　　

　　三）问题发生能做到即时判断出严重度

　　

　　四）明确不同类型问题参与解决的人员

　　

　　五）解决问题要在现场（注重现场）

　　

　　六）要以快速、全面、深入解决问题为目标

　　

　　做到发生问题时相关管理人员能及时赶到现场，集共同的智慧解决问题，快速恢复正常运作，并彻底研究问题的真因。例如某企业在生产车间设立流动问题解决台。不同部门的管理人员（生产、IE、品质）组成管理小团队定期(2小时)一共对现场进行巡视，并在规定的时间总结每天生产的表现与分析改善空间；或当车间发生问题时，该管理团队需要一起到现场即时解决，如果某些问题较大，不能在短时间做到彻底解决，则把该问题纳入第一类机制中，用改善课题的方式跟进，确保每个问题最终能真正做到务实与有效解决。

　　

　　第三类：自主改善机制。企业日常中也会发现一些小问题，例如现场5S、工位劳动强度大、某工段流程不合理等，这类问题对生产运作影响的相对较小、不会造成生产停顿，只存在一定班组中。这类问题要倡导由员工或基层管理人员自行解决，这就是常说的自主管理或自主改善。对于自主管理还可以围绕着车间的P、Q、C、D、S、M设定简单的现场问题诊断表，引导基层班组对所工作的区域进行问题的识别，通过把一些改善任务交由班组自主进行，使得企业最基层的班组也能有计划、有目标对现场进行改善。

　　

　　另外，企业大大小小的问题，甚至个别较大的改善点可能经过上述二层机制还会存在遗漏。可通过全员改善提案制度来鼓励员工的参与，创立一个普通员工也能提出问题与建议的渠道，用全员的眼光去发现企业的问题，用全员的智慧去解决企业的问题。对于全员改善提案制度亦可加入一些引导的方式带动员工改善热情，例如每月可在厂区（或车间）公布“XX问题改善建议征求”，用具体的问题引发员工思维与积极性。

　　

通过以上三种改善机制从企业层面、部门层面、员工层面系统地搭建企业的全面改善机制，创造一个全体人员能够参与，全体人员能够献策的平台。并使得企业问题的解决全员性、计划性与目标性，只有问题的有效解决才能带给企业真正的进步，同时这种改善机制也能促使企业人员相互学习、共同进步。这三种机制相互协同、相互相补，把改善由上至下与由下至上相结合，把企业的改善规范化、常态化，用具体的改善行为促使改善文化的落地，企业则可迈入一个持续改善、持续发展的新局面。

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