发布于 2019-7-18 8:55:03   阅读次数：

培训需求是培训工作的起点和终点，培训没效果，往往是因为培训没有满足最初的需求，所以在培训效果不尽如人意之时，培训管理者首先应当审视需求调研有没有做好。

 

审视需求调研有没有做好，可以从以下三个方面入手。

 

调研对象及目的是否明确

 

培训需求一般有三个来源：组织、部门和个人，会涉及到培训管理者、外部机构等其他干预者。要做好培训需求调研，就要分别明确这一干人等在需求调研中的作用，明确针对不同调研对象的调研目的。

 

1）调研组织决策者，确保方向正确

 

任何培训最终目的都是实现组织的战略目标，这就决定了培训需求调研不能绕开组织的决策者。

 

组织决策者通常从高屋建瓴的角度思考培训能为组织的战略目标实现什么，但对培训需求，很难有具体、清晰的表述。

 

这时候的需求调研，培训管理者要明确的是决策者对培训的期望是什么，以保证培训的大方向不会错，否则围绕培训开展的所有工作都会徒劳无功。

 

2）调研业务部门管理者，明确具体要求和路径

 

业务部门的管理者（各业务团队Leader）了解战略目标，熟悉基层业务，对员工技能短板与组织要求有清晰的认知，且因为背负绩效压力，希望打造一支强大的业务团队，能够从下属个性化需求中抽象出有利于提升团队绩效的需求。

 

理论上说，业务部门主管应当是培训最有力的支持者，但是因为长期以来培训效果与业务部门主管期望的差距，不少部门管理者对待培训的态度比较消极，甚至极度不配合。

 

要改善这种局面，在培训过程中，培训管理者应当邀请部门领导深度参与，从培训需求开始加强与业务部门的沟通，因为他们最清楚如何通过培训改善员工短板，能够为培训提供具体要求和明确路径。

 

3）调研员工个人，细化具体需求点

 

员工个人关注的是更加具象化的细节内容，调研出来的需求往往带有浓厚的个人色彩，培训管理者在这个群体的调研应当有所偏重，把需求放到多数员工和重点学员的需求上。

 

除此之外，培训管理者也要与自己的直属上级及时交流汇报，因为他们对组织战略及领导意图有更清晰的认知，也更了解各部门间的互动关系，同时还具有比较丰富的培训经验，能够为培训管理者的需求调研提供具体的指导和建议。

 

另外，除了组织内部，培训管理者还可以与外部的培训机构做相关沟通。

 

调研对象和目的是培训需求调研的基础工作，直接影响培训需求的诊断分析。

 

调研方法是否考究

 

在确定调研对象和调研目的后，采用什么样的方法才能调研出真实的培训需求，是对培训管理者的又一考验。

 

在调研开始前，培训管理者要对调研问卷、访谈提纲等调研工具进行设计。比如调研问卷要力求简洁，题型丰富，除了要有选择题，还要设计开放的问答题，整个问卷不要超过两页。

 

确定了调研工具，培训管理者还需要根据不同调研对象选择合适的沟通方法。

 

1）中高层管理者以访谈为主

 

组织决策者一般比较难约，要采用一对一访谈的形式。在这里要说明的是，培训管理者在有耐心和锲而不舍的精神的同时，也要善于将培训对组织战略的意义传达出去，一旦让组织决策者认识到培训项目的价值，他们甚至会主动安排访谈。

 

部门管理者也就是各个业务的团队Leader可以采用个别访谈、问卷调查、集体面谈等多种形式。为了保障每一次需求访谈都能得到部门管理者的支持，培训管理者平常也应保持与业务部门的良好沟通，让团队Leader感知到培训团队想要帮助他们提升绩效的诚意和努力。

 

2）员工调研要重视员工感受，多种方法综合使用

 

企业的中高层管理者对培训目的有清晰认知，需求调研相对会比较容易进行，但从员工中间调研到真实需求的难度就比较大，因为有些员工对自己的问题不自知或不愿意承认，这就需要培训管理者针对不同情况采取不同的沟通技巧和调研方法。

 

除了问卷法、访谈法，调研员工需求，还可以用资料法、关键事件法、行为观察法等方法了解培训需求。

 

资料法是指通过工作中的各种资料去搜集问题。比如参考部门主管和HR对公司和员工的考评记录（看一看学员平时的工作情况跟进表、绩效考核档案等资料），了解当下的工作情况。

 

关键事件法从关键事件切入，探寻相关技能知识缺口。比如某运输平台要对产品客服人员进行培训，在进行需求调研时，可以就刚发生的大型客户投诉事件切入，关切刁钻客户给客服人员带来的精神伤害和工作困难，一起分析客户特点，由此以个例带全案，了解客服人员平时有哪些关键任务，让他们围绕这些关键任务谈行为、结果及感受。

 

行为观察法，是说要到工作现场，进行必要的行为观察。在访谈过程程中，你只听到了他们是怎么说的，但如果去到现场去观察，可以看到他们真正是怎么做的。

 

对于员工不自知或不愿意承认的问题，我们可以利用布本知鱼 — AI·企业学习助手等智能学习系统，基于公司特点、团队需求、绩效考评、个人情况等9大类30多个维度分析员工学习需求，精准刻画员工画像的工具，用数据避免访谈时的尴尬。

 

各种方法各有利弊，在实际工作中，，我们需要同时运用几种方法来综合使用，最终达到的效果是，让员工知道我们的培训是为了帮他更好地完成工作，升职加薪。

 

需求报告是否达成共识

 

培训管理者要对从不同渠道不同人群调研到的培训需求进行整理、分析，形成一份清晰描述所获需求的报告。

 

为了保证需求的准确性，培训管理者应当就此报告与培训效果关涉人群（组织决策者、部门管理者、骨干员工等）做多次沟通、讨论、协商、调整和完善，形成一份尽可能满足各方需求的书面报告。

 

这样做不仅保证流程的规范，也能保证培训效果的最优化。

 

培训要在需求各方意见达成一致的基础上开展，这种共识的达成需要各方的书面确认。这既可以为培训明确方向，也避免因为培训需求的理解分歧未达成培训效果时的互相扯皮，是对需求方的负责，也是对培训管理者的保护。

 

当然，在培训开展过程中，难免出现培训需求变更的情况，对于这种需求变更的情况，培训管理者也应当建立相应的机制，一切变更需求都要有完善的书面流程，保证培训各方对需求变更前因后果的知晓，避免因随意变更培训需求带来的效率低下、培训效果不达标的情况出现。

 

多数培训项目没有效果，很大程度上是因为需求诊断不清晰，因此培训管理者切记：需求调研不应流于形式，而应该实实在在的服务于培训效果。

 

目前培训团队在需求调研方面存在不少难点，但我们知道需求来源于数据，不管是数据积累还是数据分析，都能为培训团队更好开展培训调研工作提供支持，培训管理者都应当关注并更好地借力AI新科技，尽量避免培训折在培训需求上的情况出现。

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