人力资源管理软件管理支招：从案例看绩效考核指标分解不下去，该怎么办？合协,人力资源软件首选品牌

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人力资源管理软件管理支招：从案例看绩效考核指标分解不下去，该怎么办？

发布于 2019-7-15 9:03:19 阅读次数：

这是一个行政部经理，他们公司对这个汽车使用每年的费用有一个预算，如果超过就要扣一定的钱。然后他这个指标呢，就要把它分解给汽车组，或者叫汽车班。但是现在呢，汽车班负责的人呢，不接受这个指标……分解不下去。

合协人力资源管理软件小编经过思考，就告诉他：

你手下的反对是对的呀，这个派车要不要派车，完全是你说了算，对不对。他说是的，我说那就对了，你叫他做他就做，你不叫他做他就不做，你叫他开车他就开车，他怎么可能对最终结果的总的费用负责呢，他没有办法负责。

这个事儿他管不了的呀，你用了多少车你怎么能怪他呢？你如果指标超额了，你扣他钱，他又管不了这事儿，他怎么办呢，他只是一个执行者。

他能负责的就是每100公里的耗油量，包括一些维修费用，也是按照每100公里或者类似这样的一个百分比来算。

所以呢，你要考核司机，就是按照类似这样的指标来考核司机，也就是：他自己或者这个汽车班组那个组长他能控制的那部分。

那么公司派不派车完全是由你在控制，换句话说，这项工作到底是谁在负责，如果是你负责的部分，这个费用、这个预算、这个指标儿就应该是由你来负责，那就应该是考核你……这些工作是你在做，所以就考核你。手下在做的、他的什么工作，你就考核他什么工作。所以这就是问题的本质：谁在负责什么工作，谁在管哪个环节，谁在管哪个内容，那么他就对那个环节、那个指标、那些内容的指标负责。

除非你把决定权交给他，否则，你的考核指标就不能简单片面的"转嫁"（而不是分解）到他的头上去。

这里面呢，也许你作为那个办公室主任或者叫行政部经理，也许你会说，这个汽车的费用我也控制不啊。OK，那就意味着我们需要搞一个游戏规则出来。我们的销售额或者我们的利润额是多少，然后我们的汽车派车费用是多少，问一下哪些车我们要派？这就意味着管理的问题要到位，管理的问题要细化，然后管理的责任要分清楚哪一些是司机或者是汽车班主要负责，哪一些是我们行政部经理在我们签字然后派车的时候要由我们负责也就是说这个汽车的费用，它会涉及到方方面面：谁负责哪一部分，哪一部分的费用就由谁来承担责任！换句话说，这个汽车费用的管控，它不是一个简单的、片面的有办公室主任或者是由汽车班组来负责，而是要具体找到某些方面的指标要去管控。要由谁来负责，比如说这个汽车班组他要去控制每一百公里的维修费、每一百公里的这个燃油费，那我们这个办公室主任要负责哪些派车是合理的，哪些派车在往年有、而不合理的情况，等等。甚至于，这个预算，我们的办公室主任也可以跟公司去谈，我们要把这个派车的游戏规则，派车的依据、派车管控的这个原则，要把它理出来，这些就是绩效考核的本质，也就是：必须要把管理做得更到位一点。

这里面涉及到的一个道理就是，功能由结构决定，结构由要素构成。也就是我们要把这个整个公司汽车费用的相关的各个环节，各个要素要把它抓出来，看看哪些要素，哪些环节是由谁来负责，然后再把这些环节，这些要素的指标去考核谁。

这才是真正的指标的分解，这才叫工作任务的分解。这才不是一个片面的目标的一个转嫁，这才是一个管理的问题，这才是管理真正的做到了位的一个道理。

这里面的关键是，与其说是一个考核指标的分解，不如说是工作任务的一个分解、工作责任的一个分解，在一个总的目标，比如说这个派车费用的总目标之下，具体有什么样的任务、用什么样的工作、用什么样的工作方式和途径去达成这个管理的目标，那么我们所去实现、达成这个目标的那些途径，那些方式的这样一个分工，这样一个工作内容的分解，就形成了所谓的考核指标的分解。

再说一遍，与其说是考核指标的分解，不如说是工作任务，工作内容，工作方式，工作途径，达成目标的方式的一个分解。

所以，我在很早以前就经常讲到一个问题，就是说：在我们做绩效考核的时候，我们不要老是想到说我们在做绩效考核，我们只是问问，我们做管理要怎么做、我们做管理要不要这么做？

我们撇开绩效考核的事情，管理本身、事实上它就是要这么做的呀！

所以你在把绩效考核放到一边以后，当你发现管理就是要这么做的时候，你就会发现：唉，这些考核的指标、这些考核的内容，本来就是我们管理所要去做的事情，反过来讲，管理要去做的事情也就是我们考核要做的事情！

所以从这地方我们也会得到一个效果，那就是：管理就是要考核，考核就是做管理。

所以我一直经常强调的要点是：做管理跟做绩效考核，是一件事，而不是两件事。管理就要考核，考核就是管理。

本文摘自互联网

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