人力资源管理软件职场干货：HR职场十大黄金戒律
我们不一定每个人都能成为各职业的专家或牛人，这事可以当做职业目标但不能作为硬性规定来要求，但是，我们可以划出底线、列出戒律，避免犯错尤其是低级错误，成为一个合格的从业者。
爱一行、干一行、钻一行，所以小编整合了大量的优质案例以及优质HR从业者的经验，加上不少成功经验与失败教训，为大家整理了人力资源领域十诫。
HR第一诫
永远以满足需求、解决问题、
创造价值为指导原则开展各项工作
无论是人力资源还是财务、研发、生产、质控、营销等职能，尽管专业不同，职能与部门的目标不同，但最终的目的都是相同的——为各部门服务，满足各部门的需求、解决各部门的问题、为各部门创造价值，最终和合而成为公司创造价值。
以此为作为开展HR的各项工作的指导原则，可以避免被眼前的各种障碍和问题迷惑，让HR们的工作有着明确的指向性。
HR们应该将这一原则作为一个尺子，定期检视自己的工作是否吻合该原则;如果偏离就立刻纠偏。
老板真正需要的不只是专业功底扎实或学富五车或经验丰富的HR，老板需要的是一个能满足需求、解决问题并创造价值的HR。
HR第二诫
在劳资双方中扮演桥梁的角色
尽量保持平衡
雇佣关系在几乎所有的国家和社会里都是存在天然矛盾的一种关系。尽管拿人钱财替人消灾是一种良好的职业素养，但对于HR而言却并不完全如此，尽管给HR发工资奖金的是老板而不是员工。
站在企业的立场看，HR是企业的代表，应该维护企业的合法权益，让企业规避风险、减少成本与浪费，如果做不到这一点，HR就不是合格的HR;
站在员工的立场看，HR是员工的代言人，应该想员工所想、急员工所急，维护员工的合法权益。
其实站在客观立场看，HR更重要的职责是建立良好的雇佣关系并帮助员工与企业一道共同进步、共同成长。
问题是企业的利益并不总是能和员工的利益保持一致，在许多时候两者都会存在冲突。那么，当企业利益与员工利益存在冲突的时候怎么办?其实也简单，一句话概括：法律层面的问题不能妥协也不用考虑怎么钻空子，按法律法规条款来判断和操作即可。
亚里士多德说过法律是没有激情的理性，所以法律不用妥协，该怎么样就怎么样;道德层面的问题，HR可以给企业建议，让企业在合法合规的前提下做的更大度更宽厚一些，因为这可以获得很难买到的声誉和口碑，否则占了法理但输了情义，最终受损失最大的还是企业。
只为企业代言的HR不会有好下场，只为员工代言的HR也呆不长。保持中立、保持平衡，在劳资双方中扮演桥梁的角色，是每一位HR的天条也是HR的生存之道。
HR第三诫
定期询问自己应该做些什么
而不是能够做些什么
管理永远滞后于经营!从来就没有管理领先于经营的企业，也没有不存在管理问题的企业，所以企业面临的管理问题永远都会存在，只是不同的阶段暴露出的问题不同而已。
此外，管理的本质不是消灭问题，而是用一个新的问题去覆盖和化解旧的问题。
所以，从这个角度上看，管理没有一劳永逸，永远都是现在进行时，尤其是对于人这一复杂的因素;所以，HR需要定期询问自己应该做些什么，而不是能够做些什么。
企业在不同的生命周期、不同的发展阶段，都会面临不同的问题;有些问题可以有规律可循，但还有很多问题需要自己去探索发现。
定期询问自己应该做些什么而非能够做什么并找到答案的过程，实际上也是一个明确阶段工作目标的过程。
目标比方法重要，方向比距离重要!
知道应该做什么可以让自己的工作更有目标性，而知道能够做什么则有着太多的局限性，因为资源和条件永远是稀缺的，当资源不足条件不够时，HR应该创造条件去满足需求、解决问题、创造价值!
HR第四诫
找出问题的关键驱动因素
以招人难这一几乎所有企业都普遍面临的问题为例，尽管招人难的客观原因很多，比如适龄劳动力的减少、人力成本居高不下、就业观念的陈旧、就业方式多元化等，但也折射出一个信号：依托劳动力成本优势来奠定企业竞争优势的方法已经难以为继，企业需要考虑如何转型升级，向高附加值高利润领域转型，从而减少对人的依赖和需求。
如今招人难、招人贵的局面将长期存在甚至是愈演愈烈，招人难真正有效的、长久的解决方案绝不只是在简历来源、招聘方式、招聘面试技术上做文章，尽管这也是方法之一，但只能治标不能治本。
所以，HR需要找出问题的关键原因和关键驱动因素，而不是头痛医头脚痛医脚，尽管这也很重要但远远不够。
HR第五诫
只见树木不见森林
包括研发、生产、质控、营销、采购、人力、财务、售后、法务等职能，其实都是为企业的总体目标服务的，设置各职能部门和岗位是为了强化分工、更好的完成本职工作。
但是，无论哪一个职能，都只是企业组织这个有机体的一个子系统，强调提高专业性固然可以更好的促进部门目标的实现，但也带来一个潜在的问题：只顾着低头走路，只见树木不见森林。
对于基层岗位，可以只关注部门目标(树木);对于管理者，不仅需要关注部门目标(树木)，更要关注公司目标(森林)。所以，HR时不时的抬头看路、经常与老板和其他部门沟通协作，可以让部门负责人不会偏离目标、失去方向。
但是，作为HR管理者，需要经常分析评估部门目标与公司目标之间的关系，如果两者之间没有关系或者只是弱相关关系，那么就要及时调整部门目标了。
例如招聘目标——有没有想过招聘目标是否合理，是否可以转换为其他目标?
本职工作是树木，公司的使命和目标是森林;做好本职工作是本分，完成了或间接完成了公司的使命和目标才是应该到达的那片森林。
HR第六诫
解题，不解风情
解题能力对应智商、专业知识和经验，解风情对应情商、人际交往能力。
从事自然科学研究，或者工作界面主要是设备、技术、资料、报表的岗位，通常对情商和人际交往能力要求不高，例如研发、质控、财务、IT、法务等部门，就属于很典型的低情商要求的部门。
所以，在这几个部门任职的员工，只要有良好的解题能力就可以成为优秀的员工甚至是骨干。
但是，从事人文科学研究，或者工作界面主要是人的岗位，通常对情商和人际交往能力的要求比较高，例如营销、市场、客服等部门，就属于很典型的高情商要求的部门。
因此，在这几个部门任职的员工，如果只有良好的解题能力恐怕还不够，甚至在许多时候，解风情往往成为了能否做好本职工作最关键的因素。例如，一个优秀的营销人员绝对不会是一个不解风情的人，必然是一个既解题又解风情的人。
HR要提高解题能力，扎实的专业知识是必要条件，是立身之本;而要成为一个解风情的人，洞悉人心、洞察人性，人情练达，敏感而温和就是优秀的HR不可或缺的素养。
HR第七诫
让老板脸上有光
帮助其他部门负责人树立权威
在第二诫里谈到了HR要保持中立、保持平衡，在劳资双方中扮演桥梁的角色，但除此之外，还有一个很多HR都很容易犯的错——不给老板和其他部门负责人长脸，只给自己脸上贴金!
HR其实应该明确自己的桥梁角色定位，无论是对员工有利的政策还是对企业有利的政策，HR都只是起到了一个起承转合、承上启下的作用;再有，任何政策最终都是老板同意之后才能推行的，所以，作为HR绝对不可争功。
对员工有利的政策不一定会对企业不利，同样，对企业有利的政策也并不一定会对员工不利。
出台对员工有利的政策，还是让老板脸上有光比较好，因为明白人都知道这离不开HR的努力;而帮助其他部门负责人树立权威，最后受益的一定也包括自己。
当然，不是自己弄出来的黑锅，HR也别去背。
老子曰：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”这是做人的智慧，也是HR的职场智慧。
HR第八诫
把老板和其他部门当做客户
让客户参与到工作中而非闭门造车
把老板和其他部门当做客户的一个好处是让HR可以更好的站在对方的立场上思考问题，而不是站在部门的角度、从职能部门的立场去跟老板和其他部门博弈，包括出台某个方案、制定某个政策，都不能脱离老板和其他部门的需求，尽管他们的需求并不总是合理和必要的。
更重要的是，无论是方案还是政策，从无到有容易，但要落地实施却很难。所以，要确保有效就少不了老板和其他部门的参与和支持。
从HR在企业开始工作的第一天就应该让老板和其他部门参与到人力资源部门的工作当中，围绕怎么完成目标、怎么创造价值、怎么解决问题、澄清需求到底是什么而作为HR工作的起点，一起协商、探讨问题，然后再由HR们牵头去完成。
这比闭门造车的做工作更有成效，也更容易获得老板和其他部门的理解和支持。
可能除了薪酬福利和组织发展这两个相对顶层的设计之外，包括人力资源规划、招聘与配置、绩效管理、员工关系、员工培训与开发这几个模块的内容，都不可能由HR来独立完成。
HR第九诫
用数字、图表和文字摆事实、
讲利益，不空谈道德
不带情感的数字、直观的图表，虽然没有文字的瑰丽辞藻和华丽修辞，但却能预测、说明、解释很多与经营管理有关的信息，尤其是对人力资源管理工作这一既强调科学更强调艺术的人文学科，数字与图表往往比文字更有力量。
如果换一种视角，把许多原本作为费用的科目当视作本科目，借用人力资源会计或人力资本的概念去重新计算的话，有许多行为和许多费用都可以用经济行为与投资行为来解释，用图表等类报表的方式来呈现——例如培训投入产出比、人力成本销售系数、人均利润、员工敬业度等、人员置换成本、人员招聘成本等等。
不喜欢听道理的老板有很多，但不喜欢算账的老板估计没几个。
讲利益、讲风险、讲策略，更容易获得老板的通过。毕竟，企业不是慈善机构，讲道德太苍白无力，讲道理无济于事，所以，HR们要讲利益、讲利弊，尤其是用直观的数字与图表方式;所以，HR们要学会用数字、图表与文字来谈工作，摆事实、讲利弊。
HR第十诫
脱离业务
很多企业的HR们不懂业务、不懂运营、知识面狭窄，制订的很多政策和方案完全脱离了业务。
作为一个企业的HR，在决定一个项目是否成功的所有因素里，是否了解业务、是否了解运营、是否能找到问题的关键驱动因素，是最重要的因素之一。
不理解业务是什么，就不知道价值链的构成也不知道如何制订人力资源策略;不了解公司是怎么运营的，HR就不知道关键控制点在哪里;不深刻理解各部门的工作方式，就不理解他们的人员配置重点和要求。
无论是初级HR或HRM还是HRBP，不懂业务、不懂运营、脱离了业务去做HR工作，往往抓不住重点甚至是南辕北辙，别说是匠人、就是合格都很难做到。
本文摘自互联网
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