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人力资源管理软件干货:真正的CEO,是用人做事,不是做事用人

发布于 2019-4-15 16:26:46   阅读次数:


美团联合创始人王慧文曾感慨:放眼中国互联网,真正有运营体系组织能力的,只有阿里巴巴。马云不止一次说,阿里最大的产品,不是互联网产品,是干部。

马云提出过八个字:是“做事用人”还是“用人做事”?

答案是肯定的,一个优秀的领导者是“用人做事”,而不是要做这件事了,去找人。

举个例子,你的企业上一轮融了1000万美金,这轮融了5000万美金,可人还是原来这批人,怎么能花好?宁可人等钱,不能钱等人。钱等人的公司,都走不远。

你要将注意力的最高级别,放在人上。而这之中很重要的,就是要把一个普通的人变成干部,把一个一般干部变成优秀干部,把一个初级干部变成高级干部。如果你整天是这么考虑问题的,组织创新的第一步就到位了。

那么,具体怎么做呢?

组织根基“三板斧”

1、招聘:源头别失误

我刚加入阿里巴巴时,销售团队的流失率极大,我问有没有什么控制方法?他们说有,流失率作为干部的考核指标,超过多少要扣分降职。结果是,还不如不放这个指标。留下的都是不该留的,那些想走的还是走。

问题出在哪儿呢?你得先把招聘源头做好。

不轻易下放招人权

看看这两种情况你发生过没有:

错误1:新人刚刚加入公司,就让新人再去招新人。

不可能有一个新干部来了以后,马上就跟你企业的文化、用人标准一样。招一批新人,你的公司文化、组织会被稀释一下;他再去招,又稀释一下。所以新人不能马上招新人。

错误2:一般的员工你不看,只让人力资源部和经理、总监去招。

那我告诉你,阿里巴巴在三四百个人的时候,进任何人,马云是亲自面试的。

世界500强跨国公司有个标准,招人至少要跨两级。我向A汇报,AB汇报,那么招我至少要B同意。

有一段时间,阿里还采用跨四级招聘。那时候,我一年花在面试的时间大约70-80天。很多人说卫哲你还干不干业务?是不是时间都花在三板斧上?对,差不多。把人的事做对了,你其实不用花很多力量去做别的事了。

关注专业能力以外的味道

味道就是能力以外,公司对人的其他要求。

我们访问谷歌时,看到谷歌的面试,有6位面试官。其中2-3人是助理、行政,并不懂技术,也不看业务能力,但也会参与面试。

面试完,谷歌有一个问题,会问这些面试官:你见了这个人以后,愿不愿跟他一起出去旅游?说大了,创业和企业经营都是在路上,这就是问,你愿不愿意和他一起同行。这就是“味道”,你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

以前做零售,沃尔玛和家乐福出来的人,在我面前一站,说三句话,我就知道他是哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。

那么,请问你们公司的味道是什么?创始人、高管要把这些味道讨论出来。

形成人才地级差

很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才,找行业精英。马云刚刚融到钱的时候也是,非世界500强不要。最后呢?一个都没留下。

我说:宁可要二流大学的一流人才,也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。

今天很多公司招人,能开1万块钱的岗位,大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形成人才的地极差。该怎么招呢?

极端一点说:你应该从挣3000块的人里去找。他一旦来你这儿,成功了,翻三倍,他感恩你,是公司成就了他。而那些挣8000块的,是他成就了公司,你给他这么多是应该的。

但从3000块的里面找,你要付出很多努力。你看三个赚8000块的,就能找到一个能挣1万的人。但你要看二三十个挣3000块的,才可能挑出一个真的能挣1万的人。那你就得把这人挑出来,总有被埋没的人才。比如,今天他在做快递,但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。

这说的是基础员工。如果是招高管的时候,相反:至少砍掉他2/3的固定收入。

2、培训:用难度和强度去淘汰

一个人以前是工程师,来你这儿也是当工程师,就不用培训了吗?这么巧啊?你们公司工程师写代码的规矩和别人一样?不可能。所以,任何新人必须有培训。

贴近实战

培训时候不淘汰,上岗淘汰率一定高。

培训时,阿里让工程师进行魔鬼训练,88小时写代码。这强度比正常上班高50%,甚至100%

很多公司的培训相反,新人特别开心,白天搞个拓展训练,晚上团建,还能喝酒,唱歌……哎呀,上了班了以后发现全不是这样,没那么开心。你应该把它倒过来!培训时候像地狱一样,很多人熬不起,我干不了。挺好,对公司负责,对个人也负责,他不适合干这个。

每年双11,阿里巴巴几千工程师4872小时不睡觉,保证大家剁手顺利,不崩溃。而经历过了魔鬼式写代码的同学,很多人第一年就很适应。

重视十夫长

一个公司真正要马步扎得稳,最小作战单位的领导是最关键的,更需要培训。

有些人走的时候,会埋怨马云。我说马总真冤啊,这人跟他连话都没说过,面都没见过。为什么走呢?其实是对自己的直接上级不满意。

一个公司不管多大,员工直接汇报的那一层不出问题,就不会有太大的问题。

公司的第一层干部,必须内部培养。如果一个主管710人的干部都要靠外部招聘,员工还有盼头吗?连第一级干部都升不上去。而且,公司如果规模大了,你得引进多少干部啊。

有很多人说这个干部还要培训吗?当然要。因为没有人天生是干部。有的人是十年媳妇熬成婆,他也不知道怎么当经理,不知不觉就会把以前他讨厌的那个经理的工作方法又用了一遍,这就不行,必须要培养。

3、考核:把虚的做实

我们常说,公司考核什么,就得到什么;反过来,你想得到什么,就要考核什么。如果考核错了,你得到的结果就是错误的。

考核的内容,最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。

很多老板说,今年年初定的收入利润、业绩都达到了,但他还是觉得不满意。这就对了,你不满意的是什么?同样也有的时候,业绩差一点儿,老板却觉得我今年其实挺满意的。那么你满意什么?

请把它写下来,作为非业绩的考核因素。

组织顶层“搭班子”

我要问一句,你有班子吗?

很多人说:我怎么可能没有?我创业,有几个联合创始人,今天还提拔了几位,我的高管们坐一起,吃饭一桌,麻将两桌。

我说你最多有一个高管团队。

那么班子该怎么搭?

男女搭

哪怕给女汉子配个女的,给较柔的男的配个男的都行,如果性格没有这么鲜明,那先从性别上错开。男女的思维方法是不一样的。

而且,你该为另一个性别降低标准。不是性别歧视啊。很多女性说,我就看不惯很多男的,我班子青一色是女的。对不起,请为男性也降低点标准。要有这个意识去搭。

老少搭

差五岁不叫老少搭,那是一代人,没用的,要跨一代人。

同样,你不要追求完美,不能用同样的标准来要求。比你大15岁的,你希望他像你一样精力充沛,不一定吧?如果跟你一样,你请他来干嘛呢?

动态搭

搭班子不是静态的,搭好就不动了。人数,可不可以变?分工,有没有动过?

动分工有点轮岗的性质。阿里内部是频繁轮岗的。当然,换行不换岗,换岗不换行。你经常看到阿里公告,阿里云的总裁又回到支付宝当总裁,支付宝的人去大文娱当总经理。

很多人说,他专业性够不够呢?我再强调,真正的CEO和部门负责人,更多的时间是花在三板斧上,是用人做事,不是做事用人。轮岗对组织和个人出干部非常重要。

搭组织

马云说,阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。

而很多公司,一张组织架构图,五年没变过。很多公司的战略得不到实施,是组织保障没有到位,汇报关系没有理清楚。

比如新零售,很重要的是会员为中心。请问会员部在什么部门下面?有的在营销部门,有的在客服中心,有的在运营中心。这都隔了一层。客服下面的会员整天想的是客服的事;营销部门的会员整天想的是营销的事。你说你以会员为中心,但他们都不向CEO汇报。

能不能把它从一个二级部门上升到一级部门?

当然不一定都是升。你敢不敢把一个一级部门降为二级部门呢?什么时候降?就是它的重要性达不到直接向你总裁汇报了,你不希望直接听它汇报,交给某个副总裁管就行了。

你有没有想过,调整一级、二级、三级、四级的重要性?哪几条线可以捏在一起,向一个人汇报?你得整天琢磨,定期地看一看。

总之,“三板斧”加“搭班子”,构成了“出干部”的基本要素。但更重要的是,千万不要“马步”没有扎稳,就开始练一些花拳绣腿。搭班子是组织的顶层设计,是在三板斧之后才能用的。


本文摘自互联网

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