人力资源管理软件干货：整个公司都用一个指标做考核会怎么样？
不同层级、不同部门的绩效指标应该有不同的设置方法，这是人力资源管理的通识，照理来说是不需要质疑的，我们大部分人、大部分时间也都是在研究具体要怎么给不同的部门设置指标。
人力资源管理软件为您分析，一般的原理是，大目标分解成中目标、中目标分解成小目标；公司的目标分解成部门的目标，部门的目标分解成岗位的目标，岗位的目标最终再落到个人头上。我们习以为常的把所有的精力都放在这种目标分解要怎么分。
然而，直到有一些公司，开始渐渐的不给部门和岗位设置具体的绩效指标（OKR），也取得了比较好的管理效果。再后来，又出现了一些公司，用一种更“离谱”和“奇葩”的方式进行绩效管理，那就是全公司上下全员都用一个指标，还有一种是像案例中的，直接把公司层面的财务指标做了简单的分解，或者干脆不分解，直接放到了部门的身上。
能做出这种事的一般都是老板。这时候，一定有很多人力资源管理专业的人认为这又是老板胡闹行为的一种。然而，真的是这样吗？这种考核方法难道一点好处都没有吗？不见得！人力资源管理软件认为，任何事物都有两面性，而这种考核方法的背后，其实有他智慧的地方。
反对这种指标划分方法的朋友无非是说，各个部门有自己的专业，有自己的职责，不论是全公司一个指标还是用公司层面的财务指标，和这个部门本身的职责相关性不大，可能这个指标根本就不是这个部门能左右的。通过这个部门单方面的努力，并不能让这个指标得到好转等等……
是的，这些都对，不过那又怎么样？记得三个和尚没水喝的故事吗？三个和尚都有打水的职责，但是他们三个人都一个共同的特点——只想享受结果，不想承担责任。
如果用大目标到小目标分解的方法来解决三个和尚没水喝的问题，那么原理将会是，每个和尚打一天的水，标准是当天的晚上的水要达到满满的一缸。哪天晚上缸里面的水不满，就罚当天的那个和尚。
如果用全公司一个指标的方法，是只关注每天晚上缸里面的水是不是满的，如果水不满，三个人同时都要受罚。所以他们三个人会私下形成一种分工或者协作，避免三个人都受罚。
两种方式都能达到结果，但是哪一种更优？很难讲。但是至少我们可以说，第二种方法是可行的，而且这种设计有他的巧妙之处。
一、避免科层制组织机构中相互推诿和内耗
在传统科层制的组织机构当中，部门、岗位的职责相对比较明确，上下级关系相对比较清晰，大家各司其职的好处自然不用说，坏处是每个人都是只想自扫门前雪，做好了自己的那一摊事，其他的事与我无关，多一点我都不想参与。部门之间横向的沟通非常困难，相互协作也很少见。
仿佛公司给员工发工资的理由，只是做好员工所在岗位的那一点点工作，而不是他能够创造的价值和结果。所以，在科层制的企业里面，很容易出现推诿的现象，最常听到的一句话是：“这是你们的事，与我们无关”。类似的情形我想大家曾经都有领教过。
说什么“你们”、“我们”？既然都是一个公司的人，都是为了公司的发展而工作，都是为了公司能够达到某个目标，哪里来的“你们”和“我们”？不应该都是“我们”吗？对不起，不行！那是童话故事，不是现实世界。
可是，如果整个组织的任务目标完全一致，所有人都是为了一个共同的目标而努力，这个时候会怎么样呢？你会发现所有人的目光都会聚焦在那个共同的目标上，而不是手头的那点具体的工作上。所有人的眼光都会变得更加长远，这样做有助于统一目标，上下齐心，形成相对比较好的工作氛围。而且这样做能够保留一定的灵活性，有利于各部门之间互帮互助，分工协作。
二、简化管理、便于衡量
绩效管理是有成本的。你因为A不好好工作，于是找了个B看着A，考核A，后来，你发现B也不好好工作，你又找来了C看着B……渐渐的，你会发现自己再走一条不归路，你需要的人越来越多，组织机构越来越庞大。但是你也会发现，庞大的组织就不会给你带来效率的提升，反而进一步降低你的效率。
互联网上有个关于解决三个和尚没喝水情况的段子，里面讲到什么成立委员会、打水小组、建立评估机制、引进专家团队之类的，你想解决一个问题，结果你会发现问题越来越多。但是如果全公司都用简单的绩效管理方式，一损俱损、一荣共荣，简单容易操作，管理成本低，管理效率高。
当然，我这里绝不是鼓吹以后所有公司都可以用一个绩效指标作为全公司的绩效考核，也不是说可以把公司层面的财务指标直接拿来给各部门分解考核。这种方法有它的缺点，而且每个公司也应当根据自己的实际情况进行绩效指标的分解。
本文摘自互联网
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