HR的话题圈你知多少？广东合协人力资源管理软件告诉您
人力资源必须作为一个整体来看待，而人力资源人为的模块化做法让人力资源部门人员众多，但无法形成合力，在运作层面与公司的战略和变革脱节，导致老板在一边非常着急变革背后的人力资源如何形成支撑力，而人力资源部门却乐于开展模块的完善性建设。”类似这样的声音，你听过吗?那么HR的话题圈你知多少？让广东合协人力资源管理软件的小编告诉您。
关于人力资源模块的划分，书上说有6大模块，而实际工作中，有人细分得更多……
●老板工作。一个HR能不能做好，离不开老板的支持与需要。只有把老板放在HR工作的首位，下大力气与心思，才有可能为下一步HR工作做铺垫与保证。
●企业现状分析。包括并不限于：行业基本面分析，企业自身发展情况分析等。只有对公司有全面了解，你才能开始下一步的HR工作。
●企业员工分析。包括并不限于：岗位分析，员工能力需求分析，各部门执行力分析，员工胜任力现状分析，只有知道公司发展需要什么员工、现在的员工什么样，才能进行下一步工作。
●招聘模块。招聘现在我们需要的和我们能要的，脱离现实情况的招聘是无效的。
●培训模块。只有把企业长期目标与培训相结合才能把培训变得有意义。其次，培训计划的得出，不能是公司高层或者培训专业部门觉得需要培训什么就去培训什么，而是要先做培训需求分析与培训意见调查。
●员工沟通。员工沟通是工作的基础，要贯彻在工作的每一个细节里。
●企业文化、规章制度的建设与维护。内容包括并不限于，企业文化、企业宗旨、企业目标，各级员工绩效、岗位设定、执行力考核等等。
●薪酬。都说薪酬应该是财务的事，但该发多少是HR的事。
●制作表格、数据分析。
●修正工作。修正，要知道为什么修正，修正的目的是什么，修正的方向是什么，修正需要哪些人力、物力、财力支撑，修正的方式方法，修正到什么地步需要结束，修正完毕后出现什么样的结果证明本次修正是无意义的，修正后如果和体系相违背怎么处理，修正出来的东西要怎么用，修正最终结束后HR需要怎么样的支持力度，最后才是修正的细节工作。
●档案工作。这个工作要是单独拿出来做是非常难的，如果把它和上述体系一块做，你就会发现这只不过就是一个到处去建档案的工作，无论是人事局、人才市场还是HR档案室，等等。
●激励制度。
●发展规划。通过人力资源工作得出公司的下一步发展规划，并确保其实施。发展规划是什么?笼统的说就是，公司下一步要干什么。
曾经有学员递给培训师一张名片，培训师一看是某大公司培训学院的，便随口一句：“你是搞人力资源的?”这位学员忙着回答：“我不是搞人力资源的，我是搞培训的，我们公司人力资源部搞人力资源，培训学院搞培训。”什么原因造成人力资源管理的模块化思维?分工论和组织的职能化。
模块化失去了专业宽度
我们乐于把各种工作通过分工和职能明确来提高效率，所以流水线就这样诞生了，各个部门就这样诞生了。从这个角度，人力资源也被人为分割成了若干模块，人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬激励、员工关系管理等等。这些分工继而被人力资源的部门设置所强化，所以本不应该人员诸多的人力资源部门，硬生生诞生了人力资源规划部、招聘部、培训部等一堆部门和一堆人，每个人都努力实现专业深度一万公里，但是专业宽度却只有一厘米。
这就是分工论的危害，而这个危害在人力资源管理上尤为突出，就是因为人力资源的本质是管理，而管理的本质是艺术，艺术是不能被简单切割为科学模块的连接，艺术背后是对员工的爱和真诚，艺术是靠整体的力量实现震撼的。
模块化让HR忘记对象
模块化思维的本质是对客户意识的缺失，忘记了人力资源的服务对象是组织和员工，如何让组织和员工实现提升才是人力资源管理的使命，这就要求人力资源必须基于不同组织发展阶段和不同职位的员工来实现不同的人力资源产品和解决方案提供，比如组织能力建设产品、商业模式变革后的人力资源产品支撑、新员工的人力资源产品、产品经理的人力资源产品、管理者的人力资源产品，这就是客户思维。而模块化思维指导下的人力资源建设工作就是自说自话，一心只想着如何让模块更加完善完备，忘记了追求管理的完善完备是没有意义的，那只是制造了一堆管理成本而已。
打破部门限制开展工作
人力资源部门在提倡别人成为团队的时候，自己首先要打破部门思维和模块限制，面向组织和员工的团队来开展工作，一方面，人力资源部门肩负人力资源产品创新的职能，她是研发部门，她通过自身的专业贡献，为组织不断研发出好的人力资源管理产品和服务产品来满足员工和业务发展的需求，这些产品不是有型的物品，而是管理机制，但是员工完全可以感受到这些机制对他们的影响，比如激励、考核和员工发展，每个机制和制度其实都和组织与员工利益紧密相关的。另一方面，人力资源部门是销售部门，即如何把研发出来的好产品推销出去并落地，以此实现客户价值实现?这就要求人力资源管理必须实现对业务的渗透，成为业务的直接价值贡献者，我们可以通过变革和组织能力建设来实现业务的成功，这些变革可能是研发的变革、供应链的变革、文化的变革、组织的变革，比如我们发现很多公司的研发变革都涉及对核心研发人员的能力提高和资源池建设工作，如项目经理、产品经理的队伍建设和能力规划，这些无疑是研发再造的落地关键环节，也正是人力资源管理工作的价值所在。所以人力资源完全可以通过变革的手段，实现对业务更好的渗透和支持，通过和业务部门的并肩变革，实现从现状到未来的成功。
本文摘自互联网
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