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广东合协人力资源软件论“人事”和 “人力资源”

发布于 2015-10-20 11:03:38 阅读次数：

广东合协人力资源软件的小编邀您一起来谈谈“人事”和 “人力资源”。该如何实现"人事"向"人力资源"的过渡？

问题：经过迅速膨胀，原有的"人事部"管理方式已经不再适合现有公司的需要，我们决心构建真正的"人力资源部"以发挥更大的管理作用。

解答：从传统的"人事部"到现代企业的"人力资源部"，体现了公司对"人力资源"概念的战略变化。部门定位的改变是这一战略变化的切入点，也是人力资源部面临的首要变化：人力资源部承担的不再仅仅是事务性的工作，而更多的是和公司战略相关的高屋建瓴的工作。

在事务性工作阶段，人事部是公司的一个具体的政策执行部门，其为公司贡献的价值是：保证公司可以通过一定的管理制度顺利地进行生产活动。而现代企业概念中的人力资源部，其在公司中的定位更加偏向于公司高级管理层的战略伙伴，人力资源部的主管将更多地为公司高级管理层在组织优化、人力资源规划等战略性的人事决策方面提供专业建议，并通过设计各种人力资源政策，确保公司提升绩效，实现其核心竞争力，为客户提供优质的产品与服务，并且保证员工能够愉快而高效地工作。

值得注意的是，在现代企业的组织架构中，人力资源工作不仅仅是由人力资源部一个部门来完成的，各个部门的直接主管也在人力资源管理方面拥有自己的权利与职责。他们直接参与到各项人力资源政策中来，例如对各部门员工的绩效考评、沟通、资源分配、甚至于招聘工作等，都将逐步成为各部门直接主管的日常工作。另外，例如薪酬福利的具体发放等工作，也可以借助于相应的内部系统网络来完成。我们看到，现代企业的人力资源工作借助了越来越多的外部力量，第三方咨询机构、外包商、信息服务中心等也在帮助企业传统的人事部实现向战略性人力资源管理工作的转变。

要真正成为企业的"策略性伙伴"，人力资源部的工作着重在不断完善企业的组织架构，以保证公司业务运作处于最佳状态；完善公司的绩效激励制度，最大化地发挥公司员工的主动性与积极性；建立员工能力发展模型，以帮助员工规划其职业生涯；对公司整体人力资源状况进行规划，为公司的中长期战略规划做好人力方面的准备等。

人力资源部必须充分了解企业的整个商业情况，包括企业的使命、愿景、企业价值和商业目标；同时，人力资源部必须清楚怎样的人力资源管理方式可以给企业和员工带来最大的优势，并且集中精力将它贯彻执行。由此可见，现代企业中的人力资源管理将为企业带来一系列的变化，也将对相关工作人员的知识与技能，以及工作环境的技术支持提出更高的要求。

如何解决管理人员之间的不协调？

问题：近两年来由于业绩猛增，公司规模扩大，以前较单纯的管理方法不再灵验。我们引进了一些高层管理人员，但是他们之间出现了协调问题。我们发现当中有一位性格狭隘但能力突出的管理人员。是否应该把他留下呢，要采取怎样的措施？

解答：对于是否该留他下来，我们应该从以下几个步骤分析问题：

（1）看公司倡导的企业文化以及对人才能力的需求重点如何。如果公司的业务以及倡导的核心能力都需要管理者善于团队合作，而该管理人员恰恰由于性格问题无法和他人进行合作，而且又很难改变的话，那么就不应该留他下来；如果公司的业务特点和发展阶段决定该管理人员的技能对公司发展非常关键，那么就应该留他下来，但从长期来说，应该再从其他方面找方法适应他的特点或者改变他的问题。

（2）看领导者是否倡导包容性的企业文化。如果公司和领导者希望通过引进较好的管理人员改进公司的管理，倡导包容性的企业文化，该管理者虽然存在个性上的差异，但只要和公司的主体文化不相冲突，就可以留他下来。

（3）看该管理人员和其他管理者之间的协调问题是否影响公司内部平衡和大多数管理者的工作积极性。如果后果比较严重，则应该考虑将其调离原岗位或者让其离开。如果只是暂时性的矛盾且影响范围较小，而且矛盾的产生是由双方导致的，则不应该草率行事。

如果留他下来，也有两种处理办法，一是适应他的特点，让他从事一些和其他人合作较少而又能发挥特长的工作，适当减少他和其他人员之间的摩擦。但同时应该通过上级领导向该管理者传递信息：即公司不仅仅需要能力突出的管理者，更需要能够和他人进行合作的管理者。

二是改变他的问题。人力资源部门可以通过个别了解情况等方式，了解发生冲突的主要原因，例如：是否存在"排外"现象？或者由于彼此之间的沟通习惯不一致？或者为该管理人员分配的工作不适合？从主要原因入手，增进双方的理解，减少相互的矛盾。

这样的问题同时也为日后的招聘工作提供了借鉴，即企业在选择人才时，应该从企业需要的核心能力入手，才能减少不必要的协调和沟通成本。

本文摘自互联网

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