面对人才困境，许多中国企业的CEO常常感慨：“干部用时方恨少。”广东合协人力资源管理软件小编认为，很多企业在人才的投资上过于短视，将太多的精力投注到业务经营层面上，而忽视了人才的培养，当他们雄心勃勃地要实施“走出去”战略时，常常会尴尬地发现：自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度，执行力也不错，但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力，不堪大任。

合协人力资源管理软件小编认为，人才培养的不到位，最成功的人才培养战略应包含五个环节：推动高层领导重视；建立科学的选拔机制（流程、工具、标准）；设计科学的培训体系；提供实践与发展的机会；量化的评估体系。

最佳实践企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一。他们在人才培养中的角色主要体现在两个方面：

可传授的经验与观点 这些领导基于他们个人的成长和工作经验，通过自我反思，总结了一套自己深信不疑的、有关企业成功所必需的人才特质的可传授观点。例如，联想集团创始人柳传志认为高级主管最重要的任务就是：搭班子、定战略、带队伍。在这个“可传授观点”的要求下，联想的高级主管将30％的时间用于人才管理，并通过“咖啡时间”与经理们沟通，通过“午餐会”与员工共餐，更多地了解人才；资深经理担任内部培训讲师；直线经理在日常工作中指导下属，帮助他们制定个人发展计划，并为提升他们的能力创造机会。

时间和精力的直接投入 领导层不仅要提出“可传授观点”，还要以身作则，以实际行动推动人才培养。例如，参与评估和选拔人才，担任内部讲师给人才授课，在实际工作中辅导人才，定期回顾人才培养的进展，并不断改进人才培养的绩效。值得注意的是，对于人才培养的直接参与，许多企业的领导却经常言行不一。调查表明，尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务，但只有五分之一的领导人承认他们在该方面花费了时间，只有十分之一的领导人会定期回顾人才管理的进展。

基于领导者的“可传授观点”，企业可根据各层级的要求，开发出系统的能力模型，明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养不同层级的人才，而不是依靠各层级主管的主观判断和经验去遴选和培养人才。客观清晰的标准是选拔人才的基础，它决定了未来领导人才的素质；透明和客观的流程则确保了人才选拔的公正性。两者相结合，可以防止因主管主观臆断而导致的“马屁文化”，让员工感到企业选拔人才的公平公正。

大多数的中国企业都为员工提供一些培训课程，但培训的定位是否明确和系统化，是否符合人才的需求，高级主管是否积极参与，培训方式是否合适，培训后如何满足人才的更高期望等问题却没有考虑周全。在这方面做得好的企业，通常它们的培训体系能够做到：

针对不同层级的能力要求设计培训项目 培训做到有的放矢，培养出来的人方能功力扎实、能力平衡。如果没有明确的目的，员工将培训当福利，反而达不到效果。惠普、壳牌和TNT在人才进入公司的最初几年就提供专门的培训，让他们对公司不同部门的运营有广泛的了解。在人才成长为管理者后，IBM、ABB、惠普为不同层级的管理者提供了不同的培训项目，提高他们的软性管理技能。

投入充足的资源开发多种学习手段 为人才搭建稳固的学习平台，结合在线学习、课堂培训、经验分享、自我学习、教练反馈等不同的学习方式，提供内部培训机会和外部的培训资源，让人才更有效地提高能力。

培训和实践有效结合 有效培训的内容不能脱离企业运营的环境，否则就会造成资源的浪费。最佳实践企业在设计培训项目时就包含实际运用的成分，让人才通过特殊项目、工作组等强化巩固所学的理论知识，企业也能迅速从人才完成的项目中获益。

清楚地传达培训的目的和期望 有些企业为人才准备了美妙的发展蓝图，却没有和人才及时沟通，从而导致人才的流失。最佳实践企业通常都会由人才的上司、负责他职业发展的主管或人力资源部和他保持沟通，将人才个人的发展计划和企业对他的期望有机地对接起来。

选择最佳的培训时间 当人才的职位或工作有变化之前，这是最好的培训时间。通过这样适时的培训，人才习得了新岗位所需的工作能力，并能够马上学以致用。提前培训或错过了培训时机，效果只会适得其反。

领导以身作则、教学相长 好的领导都应该是好的老师。他们不仅可以讲授专业领域的知识，还可以和人才分享他们在经营管理中获得的经验。通过这种方式，领导者为人才树立了活生生的榜样，而且在潜移默化中层层传递着公司的企业文化。

经验是最好的老师，“干中学”是人才成长最快捷的方式。赋予人才新的工作职责、更广的工作范围、更艰巨的任务，可以激发人才的潜力，加速他们的成长和成熟。但企业在给予人才挑战时，必须提供及时的培训支持与工作辅导，以免“拔苗助长”，例如，由直属上级对他进行日常指导、为他指派导师，从而为人才提供安全网，避免人才成长止步于严重的挫败感。人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。