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如何抓好企业流程绩效管理?人力资源管理系统为您分析

发布于 2014-11-20 8:56:35   阅读次数:


开展流程绩效管理也一样,首先要搞清楚什么是流程绩效。然而真到具体运用时,也许很多人会觉得困惑,到底如何在这成千上万个绩效指标中正确地选择合适的指标呢?怎么就能确定某个指标是合适的呢?这确实是一件头痛的事情。人力资源管理系统小编认为,必须准确认识“流程绩效”,只有把流程绩效的本质共性搞清楚了,才不会被“成千上万”所迷惑,才能够自如地选择和设计出适合流程的绩效指标。

归纳起来,流程绩效只有三种。

第一种绩效:产品绩效

企业中任何流程都是为他人或者下一个流程的需要而存在的,它如何满足别人的需要呢?通过流程的产品(包括服务)!因此,“流程绩效”首先应该是“产品符合、适应消费者或下一个流程的使用需要”,也就是要有使用价值,我们把这种绩效称为“产品绩效”。当我们选择产品绩效指标时,应该首先分析该流程的“产品”是什么,是谁需要,具体使用要求是什么。

需要指出的是,我们必须从顾客的角度去考虑绩效,而不能仅仅从岗位、部门、工作本身考虑绩效,这是我们常常会忽视的一个盲区,尤其在单位内部。不可否认,外部顾客的要求应转变成内部工作和产品的标准才能进行管理,但这也造成了很多人总是眼睛“向内”,只要达到标准和领导要求就可以了,从来都不考虑“顾客”的需求,以至于往往形成两个极端,要么墨守成规,要么过度管理;有些工作看上去很“花哨”,真正的效果实在有限。

第二种绩效:行为绩效

我们知道,每一个岗位都有相应的岗位职责和工作要求,岗位价值评估就是在岗位职责和工作分析的基础上进行的。这也就是说,如果员工在实际工作中完成了职责和工作要求,就等同于达到了规定的劳动量。因此,对于任何一个业务流程,我们只要考察员工在其中的工作行为就可以了。比如上班打游戏就不是履职行为,当然也不能算“劳动量”;再比如,工作没有按要求去做,即可视为劳动量的缺失,也就是绩效的缺失。我们把这个绩效称为“行为绩效”。

行为绩效不仅反映“劳动量”,也关系“产品绩效”,有时我们难以直接测量“产品”,或者有的产品绩效涉及各方面,难以分开考察,就通过行为绩效来进行控制。但是,从价值的角度来说,行为绩效只能反映“劳动量”,而且也只有行为绩效能反映,产品绩效是不能反映实际劳动量的。

第三种绩效:超额绩效

一般情况下,流程的价值消耗最终等量转移到了产品价值中,没有任何效益,但实现价值的增值(这里指纯粹的价值)是人们对流程的基本要求之一。然而在一般情况下,流程增值只能靠分割劳动创造的价值,即占有部分“劳动量”,这便是马克思所批判的“剩余价值”。不过,我们前面着重讨论过,超额剩余价值的本质是“使用价值剩余”,因此可以创造超过劳动量的新价值,也就是真正实现“产出大于投入”。对于流程的这一绩效,我们称为“超额绩效”。

超额绩效涉及到两类变量,一是投入量,二是产出量。所以该绩效常常分解为各种投入指标和产出指标,比如成本、费用、产量、收入等等,利润是投入与产出结合的指标,但利润有时并不能完全反映超额绩效。在内部流程中,有时还需回归本源,用“使用价值”的增加来分析超额绩效。

流程绩效共有三种:产品绩效、行为绩效、超额绩效。其中产品绩效和超额绩效是与流程目标直接相关的结果绩效;产品绩效是基础,没有使用价值的“产品”就不能实现其价值,更不会有超额价值,工作再标准、再优秀也只是“无用功”。


本文摘自互联网

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