如何抓好企业流程绩效管理？人力资源管理系统为您分析
开展流程绩效管理也一样，首先要搞清楚什么是流程绩效。然而真到具体运用时，也许很多人会觉得困惑，到底如何在这成千上万个绩效指标中正确地选择合适的指标呢？怎么就能确定某个指标是合适的呢？这确实是一件头痛的事情。人力资源管理系统小编认为，必须准确认识“流程绩效”，只有把流程绩效的本质共性搞清楚了，才不会被“成千上万”所迷惑，才能够自如地选择和设计出适合流程的绩效指标。
归纳起来，流程绩效只有三种。
第一种绩效：产品绩效
企业中任何流程都是为他人或者下一个流程的需要而存在的，它如何满足别人的需要呢？通过流程的产品（包括服务）！因此，“流程绩效”首先应该是“产品符合、适应消费者或下一个流程的使用需要”，也就是要有使用价值，我们把这种绩效称为“产品绩效”。当我们选择产品绩效指标时，应该首先分析该流程的“产品”是什么，是谁需要，具体使用要求是什么。
需要指出的是，我们必须从顾客的角度去考虑绩效，而不能仅仅从岗位、部门、工作本身考虑绩效，这是我们常常会忽视的一个盲区，尤其在单位内部。不可否认，外部顾客的要求应转变成内部工作和产品的标准才能进行管理，但这也造成了很多人总是眼睛“向内”，只要达到标准和领导要求就可以了，从来都不考虑“顾客”的需求，以至于往往形成两个极端，要么墨守成规，要么过度管理；有些工作看上去很“花哨”，真正的效果实在有限。
第二种绩效：行为绩效
我们知道，每一个岗位都有相应的岗位职责和工作要求，岗位价值评估就是在岗位职责和工作分析的基础上进行的。这也就是说，如果员工在实际工作中完成了职责和工作要求，就等同于达到了规定的劳动量。因此，对于任何一个业务流程，我们只要考察员工在其中的工作行为就可以了。比如上班打游戏就不是履职行为，当然也不能算“劳动量”；再比如，工作没有按要求去做，即可视为劳动量的缺失，也就是绩效的缺失。我们把这个绩效称为“行为绩效”。
行为绩效不仅反映“劳动量”，也关系“产品绩效”，有时我们难以直接测量“产品”，或者有的产品绩效涉及各方面，难以分开考察，就通过行为绩效来进行控制。但是，从价值的角度来说，行为绩效只能反映“劳动量”，而且也只有行为绩效能反映，产品绩效是不能反映实际劳动量的。
第三种绩效：超额绩效
一般情况下，流程的价值消耗最终等量转移到了产品价值中，没有任何效益，但实现价值的增值（这里指纯粹的价值）是人们对流程的基本要求之一。然而在一般情况下，流程增值只能靠分割劳动创造的价值，即占有部分“劳动量”，这便是马克思所批判的“剩余价值”。不过，我们前面着重讨论过，超额剩余价值的本质是“使用价值剩余”，因此可以创造超过劳动量的新价值，也就是真正实现“产出大于投入”。对于流程的这一绩效，我们称为“超额绩效”。
超额绩效涉及到两类变量，一是投入量，二是产出量。所以该绩效常常分解为各种投入指标和产出指标，比如成本、费用、产量、收入等等，利润是投入与产出结合的指标，但利润有时并不能完全反映超额绩效。在内部流程中，有时还需回归本源，用“使用价值”的增加来分析超额绩效。
流程绩效共有三种：产品绩效、行为绩效、超额绩效。其中产品绩效和超额绩效是与流程目标直接相关的结果绩效；产品绩效是基础，没有使用价值的“产品”就不能实现其价值，更不会有超额价值，工作再标准、再优秀也只是“无用功”。
本文摘自互联网
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