发布于 2014-7-2 10:27:46   阅读次数：

根据销售工作方式灵活、过程难监控、业绩易衡量、环境影响大等特点，销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种，在选用时应坚持从实际出发等三个原则。

 

一、六种薪酬模式

 

1.纯佣金模式

 

销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提取，实践中又称为销售提成。该模式的优点是激励性强，容易操作，管理成本较低。比较适用于兼职销售人员和购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推销难度较低的行业，如日化行业。问题是，由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬非常不稳定。同时员工受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽略对组织发展有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争，不利于团队精神的培养。例如，假设每售出套商品房，销售人员可提成1％，为此销售人员有可能私自降低房价，甚至可能出现几位售楼人员为争取某一客户而竞相压价的情形。因为对员工而言，即使是0.1％的提成也总比没有好。但如此一来，客户面对同一房子来自不同销售人员的不同报价，必将置疑该公司的信誉，影响企业的市场形象。

 

2.基本薪酬+佣金模式

 

个人总收入-基本薪酬+（当期销售额-销售定额）x提成率。与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保障，同时，也具有一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。但是，该模式同样会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的凝聚力。对于商品季节性较强的企业，如空调、羽绒服等生产企业，采用此模式会使不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定困难。所以，合理确定提成率是该模式取得良好效果的关键。

 

3.基本薪酬+奖金模式

 

本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和销售工作相关的指标相联系，如销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成等。结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬管理这一有效工具为企业服务。同时，由于一系列与企业发展相关的指标与个人收入相联系，有利于员工关注企业的长远利益。但由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不强。该模式取得良好效果的关键，是指标确定和权重分配要科学合理，这需要对企业及其所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员来制定并实施。同时，在模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方向及其工作与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。

 

4.基本薪酬+佣金+奖金模式

 

本模式先确定部门奖金总额，再确定个人收入。

 

部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率。

 

个人收入=基本薪酬+（个人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售部门当期整体销售额。

 

例如，假设每售出一套商品房，销售部门提成1％，为了提高收入，有可能几位销售人员联合起来说服客户购买。并且，尽管收入仍与个人销售额联系，但由于有基本薪酬，并且收入与部门绩效相联系，因而有效规避了私自让利的行为。

 

该模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队精神。该模式的不足之处，是容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长远发展相关的营销工作。

 

5.总额分解模式

 

该模式先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工。

 

个人收入=销售部门薪酬总额x个人当期销售额+销售部门当期整体销售额。

 

企业人力资源管理部门只确定销售部门薪酬总额，而个人收入的分配由销售部门来核定。当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本，简化管理流程：使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的工作积极性。而且，部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有助于提高薪酬满意度。该模式的不足之处，是激化了部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精神的培养。

 

6.纯薪金模式

 

个人收入=固定薪酬。

 

由于互联网和电子商务的发展，使得管理的环境和基础发生了变化，有时难以确定某商品是由谁售出的。因此，在产品较复杂、知识型销售人员比重较大、业绩取决于集体努力的企业中，倾向于采用纯薪金模式。该模式使员工收入获得保障，安全感强，有利于增强企业的凝聚力。但该模式容易形成平均主义，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以比较适用于员工整体素质较高的高科技企业。

 

二、三个选用原则

 

通过以上分析可以看到，每模式都有其优缺点和适用范围。因此，必须从实际出发，根据员工素质状况和公司产品特点来选用薪酬设计模式。一般情况下，基本薪酬较低的方式，销售业绩主要取决于员工个人努力；而基本薪酬较高的设计模式，销售业绩主要是团队合作的结果。当公司的产品知名度不足以影响购买行为的时候，很多公司往往会把业绩的风险、压力转嫁一部分到销售人员身上，采取低底薪（甚至无底薪）高提成的做法：当公司产品知名度较高，声誉较好，实力较强时，购买者常常是冲着公司而发生购买行为，销售人员的职责可能是开发和管理终端网络、保证利润、督促回款等等，企业可以采用高底薪低提成或者高底薪无提成方式。基本薪酬较低，可变薪酬较高的模式激励性强一些，很多中小企业或经济压力较大、产品利润空间较小的企业愿意采取这类模式，它对有经验、个人营销能力很强的销售人员比较具有吸引力；基本薪酬较高，可变薪酬较低的模式保障性强一些，有利于培养人才，适用于经验不足，但有潜力的员工，比如刚毕业的大学生，这些员工成长之后将为企业带来更大的发展。

 

企业在选择销售人员薪酬设计模式时，应结合自身情况，综合各种影响因素，有针对性地加以确定。需考虑的影响因素有企业所处的行业、产品的生命周期、销售人员的素质、企业文化等。即使是同一企业，在不同的发展时期也可能采取不同的薪酬模式，甚至在同一时期，针对员工的不同特点亦需要采用不同的模式。比如产品刚上市时，销售风险很大，适合采用纯薪金模式或基本薪酬+奖金模式，以增强员工薪酬的保障性，稳定销售队伍；当产品得到市场认可后，销售风险降低，企业需要扩大市场份额，适宜采用纯佣金或基本薪酬+佣金模式，以鼓励销售人员积极增加销售额；在产品成熟期，品牌在营销中将发挥更大作用，企业可采取基本薪酬+佣金+奖金模式：对销售队伍规模较大的企业，也可采用总额分解模式。又如，对经济基础差、业务不熟悉的新员工，可以采用纯薪金模式，以增强安全感，使其顺利渡过工作适应期，当工作步入正轨后，可采用基本薪酬+佣金+奖金模式或基本薪酬+佣金模式，以提高其工作积极性，扩大销售；对业绩很好，开发和保留客户能力较强的员工，应注重工作的激动性和挑战性，可采用纯佣金模式。

 

销售人员的薪酬模式设计中，绩效考核与员工薪酬的关系是设计的重点，绩效考核指标的确定非常重要。有的公司以销售量作为考核销售人员的重要指标，销售人员为了提高销量，会私自采取一些优惠促销的手段，甚至忽视客户的诚信调查就进行赊销，结果使得企业销的越多，亏损越大，给企业造成重大损失。有的企业以回款率作为考核销售人员的重要指标，可以有效避免这一问题，但又有可能使员工将注意力放在销售量和回款率方面，仅仅重视现有客户，忽视对企业潜在客户群的培养。在这样的薪酬导向下，员工往往倾向于在成熟的市场中营销，不愿意开拓新的市场。为了避免这种情况，有的公司采用较全面的考核指标，包括销售额、利润额、客户信息的收集、客户满意度、新客户的开发、老客户的保留、销售目标的达成等。但这样又带来了新问题，使管理流程变得复杂化，增加了确定考核指标的难度，有可能减弱薪酬的导向作用。在确定绩效考核指标时，有两点应特别注意：一是绩效考核应以事实为依据，企业对销售人员的工作要有完整的信息纪录；二是绩效考核过程与薪酬管理应公开、公正、透明。

 

总之，销售人员的薪酬模式多种多样，且各有利弊，在实际选用时应从实际出发，综合考虑。不仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员工的发展，使薪酬模式真正成为促进企业和员工共同发展的有效激励手段。

 

 

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