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人力资源管理软件职场干货：德鲁克：管理大道至简，就是把正确的事情做成

发布于 2024-10-23 11:17:39 阅读次数：

管理学中有个“简单性原则”，即管理要善于抓住事情的根本、解决实质性问题。现实中，许多单位工作千头万绪，面对繁重的任务，尤须善用“简单性原则”，剔除繁琐哲学的困扰、形式主义的累赘，避免陷入虚耗空转的状态。

现实工作中不难发现，有的人整日忙忙碌碌，最终却收效甚微。究其原因，大多是本末倒置，图虚名、做虚功，没有删繁就简，反而把简单的事情复杂化。比如，一份本该简明扼要的通知，有的人起草却过度追求辞藻，为了凑四六句绞尽脑汁、搜索枯肠，不但耗费自己的精力，还会因辞害意、冲淡主题。追求繁文缛节，搞文牍主义，看似对工作负责，实际却助长形式主义，造成主次颠倒；看起来是追求高标准，实则使偏了劲，白费不少力气。

追求工作的高效落实，就应遵循“简单性原则”，同形式主义、官僚主义划清界限，做事“牵住牛鼻子”，抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面，注重解决实际问题。军队是要准备打仗的，备战打仗需要实打实，追求简单高效，尤其来不得花架子。要切实摈弃与提升战斗力无关的冗余事，树立求真务实、简约高效的工作导向，用备战打仗的“指挥棒”统揽各项工作，努力练就能打胜仗的真本事、硬功夫，履行好党和人民赋予的使命任务。

01、做成正确的事

是组织卓有成效的保障

“领导就是做正确的事情，管理就是正确的做事”，很多人认为这是德鲁克的观点，其实德鲁克从来没有这样讲过。

德鲁克确实区别了正确的做事（to do things right）和做成正确的事情(to get the right things done)，但是没有这样区分过领导和管理的关系。很多时候我们会把好的东西全部放在领导上，把一些腐朽的、官僚的、僵化的东西放到管理上。这种二分法根本没有办法让我们抓住本质，所以很糟糕。

德鲁克认为没有执行计划的目标就是空想。

在德鲁克晚年定义领导力的时候，他强调领导力就是要把正确的事情做成，而且为此愿意承担责任。所以很多认为德鲁克对领导和管理定义是一样的，但是德鲁克想强调的就是常识，因为常识在这个时代越来越不常见，变得越来越稀罕，所以我们必须要强调常识。

做成正确的事情，不是一件简单的工作。如果我们希望组织卓有成效，德鲁克建议首先我们要做正确的事情。另外，我们应该带领自己的团队和下属，让大家都做正确的事情，这是组织卓有成效最重要的保障。

02、这3只拦路虎

在阻碍我们成事

1. 扑面而来的紧急事务

第1个拦路虎，我们谈到的第十个关键词——顾客。领导者要把自己的注意力从内务脱开，把更多的时间和精力放在市场和客户上面，要时刻让自己具备outside in的思维，考虑市场和客户的变化，以及客户真正的需求。只有关注重心的变化，才能够让我们从个人的喜好和个人的专长中脱身出来，关注利润中心所在。这是非常重要的，这是第1个拦路虎。

2. 热衷于解决问题

第2个拦路虎，我们在日常的工作中，特别容易形成的一个习惯或者犯的错误，就是热衷于解决问题，而忽略抓住机会。所有的问题，或者大部分的问题都是面向过去的，问题都是因为过去做的很多事情所产生的，但是机会来自于我们着眼未来，所以要想做正确的事情，就意味着我们要形成良好的习惯，像巴菲特和泰德学习，我们要把所有的资源投入到少数创造卓越价值的机会上。只有这样，我们才能够真正地做正确的事情。但是在日常工作中，我们倾向于撒胡椒面，把所有的资源都会分配在所有的事情上面，这样就会导致成效大幅下降。

3. 过往的成功

第3个拦路虎，我们会被过往的心血投入和成功所累，所以要做正确的事情，德鲁克建议我们要有系统的舍弃，甚至把这一条作为做战略规划的第1个步骤。做战略规划，首先不要讨论准备做什么事情，首先应该讨论哪些事情、哪些目标、哪些任务、哪些项目是我们打算不做和停掉的。

这应该说是一个既朴素又特别高难度的一个原则。把正确的事情做成，德鲁克以此作为方法论，分析所有组织的运转。他发现几乎所有的组织在这个方面做的都非常糟糕，有很大的改进空间。

03、给职能部门的提醒

忙碌 ≠ 成效

德鲁克分析了非盈利组织，也分析了公共服务机构，还有企业中的职能部门。德鲁克认为，公共服务机构和职能部门，最大的挑战是它不像企业可以用一个指标来检验它的绩效，比如说利润率。服务部门是没有办法这样检验的。有很多公司把服务部门也变成利润中心，这样的做法完全值得商榷，让公司的每一个部门都奔着赚钱的目标去考虑，不是很好的想法。

这些职能部门跟企业相比，是靠预算来运转的，是一个预算型的组织。这样的特征带来的问题是，在公共服务机构中，成长热潮成了永久性的传染病。这很大程度上是因为公共服务机构过度依赖预算，结果导致人们把人员多、预算大奉为衡量公共服务机构的绩效、成就以及重要性的唯一标准。

所以你会发现，公共服务机构必须严格“控制体重”。人们特别容易把“脂肪”误认为“肌肉”，把“重量”误认为“重要”，把“忙碌”误认为“成就”。对于这样一些职能部门来说，要做成正确的事情，是他们实现绩效突破非常重要的一个突破点。

对于公司内部的职能部门的负责人来说，至少应该关注两点。首先，“我对公司整体成功的贡献是什么？”，职能部门的负责人要能够理解公司整体的目标，并且在整体目标的背景之下，找到自己为整体目标作出贡献最关键的任务和工作。

其次，公共机构职能部门的负责人应该更多的了解上一层领导者的期望，而不应该沉湎在自己的想当然当中。

对于非营利组织，德鲁克的告诫我们，非营利组织仍然致力于“行善”，但是成效最为卓著的那些非营利组织很清楚，美好的愿望不能代替良好的组织和出色的领导，不能代替责任、绩效和结果，因此必须进行管理，而管理则必须从组织的使命出发。

从组织的使命及其要求出发，这是企业可以从成功的非营利组织那里得到的第一条教益。它让整个组织全力关注行动，界定了组织完成关键目标所需的具体战略，让组织富有纪律性。而且仅凭这一点，就能避免各种组织，特别是大型组织容易犯的恶性疾病：把有限的资源分散地用于各种有趣或者看似有利可图的事情上，而不是集中用于极少数真正有价值的事情。

德鲁克提到使命的时候，总是非常的具体和行动导向。有一个急诊室，曾经请德鲁克一起来讨论如何提高急诊室的工作成效。急症室是为了治病，不是为了保健，所以德鲁克建议，实现这个使命有一个非常明确的指标，就是所有到急诊室的人，10秒钟以内，必须得到医护人员的招呼和关注。10秒以内，一定要与病人打招呼，表达对他的关切。这是急诊室跟一般的治疗最大的区别，因为到急诊室的人的内心都是非常焦灼的。10秒钟的响应，就体现了急诊室独一无二的使命和工作特征。

很多组织在第一步没有成效以后，马上进入第二步——精简人员和精简机构，这些行动看起来轰轰烈烈，但实际上都是缝缝补补。对于根本性地提高机构的运作成效是极其有限的。如果真的想要达到改革的成效，必须要让各个部门都问一个问题——现在做的这些事情还是有效的吗？如果没有，就应该舍弃掉，然后再去识别为了面向未来，让机构发挥成效，哪些工作应该更加有成效？我们应该把资源集中起来，投入到那些真正重要的工作中，只有这样我们才能够从根本上改善我们的管理，取得卓越的绩效。

所以，无论是公共服务部门，还是非盈利组织，还是政府部门，都跟企业一样，都会面临一些常见的但又很难处理的一些问题。针对这些问题，德鲁克一言以蔽之，领导者的责任就是要让大家能够做正确的事情，并且把这些正确的事情做成。

把正确的事情做成，说起来很简单，但实际上大道至简。这是德鲁克非常重要的一项建议，也应该是所有公司的一项战略性的原则。

2023年新春伊始，很多企业就喊出了“起步即冲刺，开局即决战”以增长为主题，势要夺回被疫情影响的这几年失去的业绩。找对了模式、方向、战略；找对了人，企业经营管理还有一个重中之重，便是要在整个企业上下贯彻真正的“结果意识”！

任正非说：“判断我们是不是一家好公司要看行动和做事的结果”；马云说：“我只要结果，别跟我说过程，别跟我说困难！”、“有结果的过程，才叫成功！

在实践中，大家都在谈结果，但做结果的源头导向的价值却没有被真正体现。所以做结果容易被沦陷为一个理念与名词。很多人把“过程”、“任务”、“借口”、“态度”甚至“目标

本文摘自互联网

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