发布于 2024-9-18 9:39:13   阅读次数：

上半年业绩公布，华为王者归来，营收4175 亿，创下四年新高，手机更是重新夺回第一。

亮眼成绩背后，离不开技术突破，麒麟9000S芯片强势回归，“纯血鸿蒙”横空出世，都是华为重新崛起的法宝。

但承载创新和突破的基石，是华为独特的企业文化和管理方式。

曾经，华为的末位淘汰制，是针对20万全体华为人的。

但是任正非很快就发现，遭末位淘汰的全是员工，把员工每个月淘汰10%，他发现根本没有用，并没有解决企业在发展过程中暴露出来的问题。

很快，任正非醒悟了，于是不再淘汰员工，华为的整体管理策略，由此来了个180°大转弯，从淘汰员工变成淘汰干部，既每年淘汰10%的干部。

干部做“势”，员工做“事”。华为在对员工的管理制度上，也不是没有走过弯路，后来他们意识到，一个不好的领导会影响整个部门的发展，而淘汰干部能够优化干部队伍，对公司的发展产生积极的影响。

这好比有一个好店长就有一家好店，你光把店员弄得要死要活的，没有任何意义。所以董明珠说了一句话，淘汰一个干部，比淘汰100个员工还管用。

任正非说：“对于一个企业而言，想要长远的发展下去，企业的员工不能太过安逸，这样公司的氛围会非常懒散。

华为也曾陷入“舒适区”，被外界戏称为“养老院”。

社交论坛上，一度传出华为的工作轻松，工作时间自由，真是应了那句所谓的“钱多活少离家近”。

这样的工作氛围和优渥的福利待遇，打着灯笼也难找，难怪被称为“养老院”了。

他们太安逸了！这种温水煮青蛙的工作氛围，让许多华为员工失去了危机意识，更与华为强调的狼性文化背道而驰。

于是，为了打破僵局，激发企业的活力，华为毅然决然地拿起了“手术刀”，但对准的不再是基层员工，而是企业的“领头羊”——干部队伍。

任正非表示，华为的行政管理队伍中，“主官”和主管每年强制性10%的末位淘汰，即使全优秀也是硬性的，这样才有新的血液循环。

这一决策在出台当初就引发轩然大波，毕竟干部是企业的“顶梁柱”，但华为甘愿为此冒风险，经过深思熟虑和反复论证后，最终推行了干部末位淘汰制。

“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”。这是华为的干部管理政策，所有的干部任职都必须有成功的实践经验。实行履历表制，比如他在哪个岗位待了多少年、做出什么成绩、哪次考核不合格等等，都会被详细记录。

华为的末位淘汰，也并不是将干部“一脚踢走”，其本质上是“职位淘汰”，主要针对的是业绩，淘汰的都是业绩排名靠后的业务干部。

但是淘汰制度，并不是淘汰出公司，不是被辞退回家，而是从这个职位上淘汰下来。

一般来说，他们会被安排到战略预备队“充电”，之后还会重新上岗。但就是这样，淘汰制给干部带来的压力也非常大，这不仅是面子问题，更是收入大幅下降，带来的生活压力问题。

最初，一些有资历的干部颇有微词，认为自己为公司立下了汗马功劳，如今却被“卸磨杀驴”。但是年轻干部却跃跃欲试，摩拳擦掌，他们认为机会来了，于是纷纷在管理方法和思路上大胆创新，力求用业绩实现自己的晋升之路。

一位华为老员工，也亲身体验到了这种改变带来的震撼。

他亲眼见证了华为从“养老院”到“活力引擎”蝶变。在他刚担任经理时，公司氛围相对轻松，一些同事上班“摸鱼”、刷剧，工作缺乏激情，他自己耳濡目染。渐渐被这种氛围所影响，工作热情逐渐消退。

废掉一个人的最好方式，就是让他呆在舒适区。

干部末位淘汰制，如同一声惊雷，把华为管理层彻底惊醒。为了不被淘汰，干部们开始重新审视自己，积极学习新知识，提升业务能力，工作态度也变得更加积极主动。

此举，就像是一场“鲶鱼效应”，搅动了华为这潭“一池春水”。

哪怕是在华为遭打压最严重的那几年里，在华为内部，你看不到什么标语口号，也听不到什么群情激昂的声音，他们和往常一样，该干嘛干嘛，每个人关注的都是手头的这份工作。他们知道，只有埋头苦干，才能让华为重回昔日荣光。

如今，经过多年的实践和调整，华为的干部末位淘汰制，已经形成了较为成熟的体系，成效和口碑有目可睹。但是，正如任正非所说：“华为没有成功，只有成长。”

华为这种管理体制，也引发了许多企业模仿，但每个企业都有自己独特的文化和发展阶段，是否适合照搬华为的模式，还需要根据自身情况进行慎重考虑。

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