人力资源管理软件职场干货：理想裁员，真不容易！
发布于 2024-6-11 10:16:29 阅读次数：
理想裁员，这次裁到了大动脉。
据界面新闻6月4日报道，在开启大规模裁员一个月后，理想正在召回部分关键岗位的被裁员工。
短短一个月，裁了又召。
如何分辨实干家、摸鱼的，核心需要组织具备清晰的人才观，人才制度、管理方式。
而在市场竞争由内卷转向外卷的大背景下，人才建设，是中国所有新生代企业都需要补足的一堂课。
得人才者得天下。企业竞争本质就是人才的竞争。
那么，一个优秀的组织，如何树立正确的人才观，如何进行长期组织建设？
我们今天就来聊聊这个话题。
在招聘环节就要把好关，选择合适的人，并不是选择最好的人或者最便宜的人。所有，选人的底层逻辑有三个：愿不愿、能不能、有没有。1.愿不愿：候选人是否认同我们企业的使命、愿景、价值观？招聘是一次双向选择，这句话大部分人都认同，但是很多人觉得，这是针对薪资待遇、岗位职级而言，这是讨价还价的逻辑，招聘不是买卖，不是菜场的还价，薪资等固然重要，但是前提是候选人得拥有相同的使命愿景，或认可我们公司的使命愿景。如果连这个问题都从来没有考虑过，我建议你现在可以去考虑了。或者战略、前景等，也可以，但是如果连基本的价值观都没有，请老板反思一下，你选的人是不是只能以做买卖的心态加入你们公司？请他/她用自己的案例说明。如果我们追求同样的使命愿景，那么肯定有过为之而努力的行为，说出这些行为就可以了。如果候选人是转行而来的，参考下面第三条。c.如果是应届大学生或者工作经验很少的人，怎么验证？我们经常说“认真的人自带光芒“，如果对方被打动了，眼睛里面会有光。然后再请对方讲述他/她自己的理解，如何看待这个使命愿景，如何实践？这里要检测候选人是否做过思考，做好了准备。认真准备面试的人，眼睛里有光，背后也有光芒，甚至会点燃你。d.“愿不愿”的问题，不能取代常规的面试内容，尤其不能取代技术性问题。它是根本，不是全部。但是用这个问题把关，就能筛选出更可能长期效劳的员工。因为他不会觉得是在为你打工，他更觉得是在为自己的理想拼搏。快速成长的公司分两种，一种是被风口吹起来的，时代的浪潮把他们推向前沿，自己其实没做好准备。还有一种是不断发展自己的方法论，招聘方面的体现就是——拥有自己的面试题库。不但没有鉴别能力的尺度，甚至没有鉴别判断的标的，面试官只能依据候选人的简历提问，以此产生对这个人的判断。公司的面试官，在同一个岗位同一个层级上必须形成相同的判断尺度，否则我们对这个岗位的人应该是什么样都不知道，如何能甄选人才？同时，题库很重要，我们应该知道如何提问、如何判断，否则岂不是漫无目的地询问？面试题库至少应该有专业问题、通识问题、逻辑题这三类。逻辑题不是计算题。除部分岗位之外不要用数学题和计算题做面试题目。心理测试的结果究竟与岗位胜任力有多少关系？其实一直没办法在绝大多数的岗位上得到验证。很多心理题容易被识破，很多甚至是伪科学。有一些面试官使用心理测试，只是希望减轻责任（然而并没有，因为招进来的人还是你自己在用），或者对心理测试寄予了过高的期望。比如说一个人是“无尾熊”、还是“孔雀”或是“老虎”，这个测试有些题目“很准”、“很神”，但是又有什么用呢？人是会变化的，团队的人员是会流动的，无论其性格如何，最难培养的是能力、才华、精神，最容易协调的是风格和与人相处的关系。一个人的能力与星座、血型、生肖、宗教信仰、民族没有半毛钱关系。针对候选人简历、经历上的某个项目或闪光点，质疑的点，希望了解的事项。Situation：你当时面临的环境是怎么样的？条件如何？情景如何？Action：你的思考和计划是什么？你采取了哪些行动？Result：取得了什么成果？与竞品相比如何？与同事相比如何？为什么？
面试的重点是，让候选人展现他/她完整的、结构化的信息，我们切忌有挑战者的心态，造成面试时的针锋相对，恰恰相反，需要有服务者的心态，让对方更舒服、更真实地展示自己的全部，然后，你就可以做出明智的选择。STAR的方式就是帮助候选人结构化展示自己的“梯子“，借助这个工具，候选人可以很轻松地”下楼“，从深藏不露，到款款走来，便于面试官看清楚真实的面目。如果他们在老板的眼里只是绩效的工具，会对绩效管理非常抵触，这样的员工是养不熟的，根因是公司从上到下没有建立起对绩效管理的正确认知。绩效管理有五部曲，很多公司的做法只有五分之三，导致员工产生工具人的恶感。先说明一点：绩效管理是用来养人的，不是用来修理人的。这点千万记住。树立正确的绩效管理理念，是养人的前置条件。上下级2个人坐下来谈工作，不算绩效辅导，这叫“聊工作”。在考评时刻之前，设定目标之后。如果是一个季度考核一次，则90天内任何时间都可进行期间辅导。需要明确告诉下属，绩效目标完成的情况如何。批评（否定）
赞扬（肯定）
建设性建议
给答案
给资源
要求分享
员工绩效好，就给与赞美肯定，并要求做分享。反之，则提出批评，再给资源、给建议，甚或直接给出答案、解决方案。期间辅导之后，需要行动计划，简单口头陈述即可。不必书面汇总。但是一定要追踪。要求绩效好的员工做分享，是先进企业一直领先的原因。好的方法被分享一次，分享者获得成长，被分享的听众也会成长。被辅导的员工，无论什么层级，一线普通也好，管理层也好，专家也好，会感受到力量，感受到支撑的力量。员工不会觉得被压榨，反而觉得有收获，因为他既明白主管对其绩效的态度，也获得了更好完成绩效的方法。错误的做法是：不给明确态度，不给具体方法，只是逼迫他出成绩。HRBP（人力资源业务合作伙伴）如何监督管理者的绩效辅导？可以直接找其下属询问：主管近期辅导过你吗？如是，则恭喜，并探究增强的原因，同时对该员工的主管进行考察。你看，HRBP的工作也是一个闭环。既考察的主管的工作是否到位，也检查了员工的绩效成长。在此期间，如果员工对主管的辅导有所不满，这是个很好的机会收集员工的反馈，并间接反馈给直接主管，帮助主管做管理，也帮助员工表达意见。员工会觉得有双层的关心和关注。最怕被打闷棍。期间不问我表现，期末给我低分。
没有支持、没有方法、自己苦苦寻觅。
老板不关心我，只关心业绩。
我不要嘘寒问暖的关怀，我要实际的方法和资源！
如果你的主管们都按照上述做到了辅导，你的HRBP都实施了问询督导，你的员工类似的抱怨会下降很多，绩效业绩是肉眼可见地提升。每个考核期辅导完员工，要求员工针对绩效写出个人提升改进计划。A4纸一页纸，最多2页。针对缺点、不足的，叫改进。针对优点、长项需要继续发展的，叫提升。注意只能针对过去的一个考核季写。必须是能够落实的。主管需要给与支持。比如说，该员工不擅长做数据分析，你作为主管，需要提供数据分析的“馒头”（Mentor，导师），为其进行辅导和培训。如果该员工不擅长做演讲，你需要提供演讲的辅导，并安排员工在后续3个月内进行内外部的演讲式分享。新季度开始之后，主管对下属的辅导，一部分就可以根据该计划展开：有没有进行提升？缺点是用什么进行改进的？效果如何？有什么困惑？针对你的绩效有什么改进？需要提供其他的资源和帮助吗？我听过的最荒唐的一句话：这个人可以升了，但还是先放一放吧。我们切忌做一个刻薄寡恩的管理者，舍不得给乌纱帽，更不能拿自己的标准去要求别人。三千人以上的公司，如果大多是知识劳动者，可以考虑做“自主晋升”制度。自主晋升，就是年度符合业绩目标一定水准，比如S、A、B、C、D的S和A，就可以让员工自己提名自己晋升。（并非一定，比如B类的也可以）
设定晋升评委会，由一定层级的管理者担任评委，就自主提名者的晋升述职做出评估，给出晋升与否的意见。交给HR和主管领导审批。如无意外，采纳评委会的意见。这个制度最关键的是，保证每一个自主提名的人，被百分之百认真、公平、严肃、仔细地评估。为什么三千人以上？这是个经验值，没有准确地计算过。公司大了，管理半径就有问题。以前晋升靠大老板慧眼识珠，后来晋升靠各级主管或者HR提名，但是这样很容易埋没人才。给一个窗口让人才们出口气，避免人才埋没，这是一种非常重要的弥补制度。在员工看来，这是另一种晋升的渠道，部分人会对公司更有信心。最大的赢家是谁？是公司！我们可以意外地发现很多人才，也借此鼓舞了人心。对于一些早已“内定”要晋升的人，我们可以看得更清楚。给大家看一下先进公司的晋升流程，注意看红色字体。通、立、渲（染）、重、扬、赋，这是晋升流程中的关键词，它表示的组织行为的重点。晋升并不是只针对被晋升者的，更是服务于其他人的。流程的仪式感非常重要，有些企业认知不足，喜欢马马虎虎对付一下晋升，写个邮件通告一下就行了。一个人一生中大概只有1-2次婚礼，但是一个人一生中其实也没几次晋升，在你的公司里，晋升的次数更少，能升几次？5次？8次？那就拿5来除以婚礼的费用吧！开玩笑。我其实是想说，晋升在人们的职业生涯里非常重要，仪式感尤其重要，请做好相应的流程准备。并不是要抬花轿、放礼炮，但是，请把它看做一次重要的投资。晋升时因为仪式化流程而感动的人，他会记很久、很久。很多企业没有主动汰换人的意识，认为自己已经按劳分配了，应该没问题了吧？优秀员工的离职，很多时候是因为他觉得被能力最差的人耽误了。并不是收入分配的问题，是这些能力差又不干活的人会拉低团队整体的效能，导致企业错过成长的机会，优秀员工会觉得自己也错过了机会。打个比喻：老油条（小白兔）是指，业绩长期不好，但是善于闻风起舞、乐于表现价值观、长于搞关系、领导的小棉袄，既不努力，也不学习。每家企业都有“老油条”。业绩不行、工作不努力、事儿又多、还爱拉关系，在领导面前花好稻好，在业绩面前百般无奈（无赖）。这样的人无论是一线员工还是管理层，都会对平行的同事产生很大的副作用。明星员工几乎全是从普通人成长起来的，他们不会看不起和他们一样努力、但是业绩不如自己的人，因为自己曾经也是这样。明星员工最讨厌老油条，业绩不好、关系很好，抢功劳积极、做事情消极。老油条如果在公司混得好，明星员工一定混不好，因为后者要拖着老油条往前走，效率低下。管理层不要觉得，我在金钱上没有亏待明星员工，我也少给老油条一点，这样心理能平衡了吧？其实，不仅仅是分配公平的问题，是效率低下+错失机会的问题。明星员工老是想，如果没有那几个老油条（小白兔），换几个合适的人，是不是业绩会更好？好很多？如果明星员工这样想，老板就危险了。因为他还可以这样想，既然长期存在，不如换一个环境，去一家没有那么多小白兔的公司……有人问，那我给老油条（小白兔）换个部门不就行了吗？开了之后，你公司就是一群小白兔在各个部门窜来窜去。时间长了，小白兔就变成老白兔了。老油条就变成百炼金刚条了。你公司剩下的能人，会越来越少。其实，很多员工离职是因为看那几个不干事又捅娄子还不学习的家伙不顺眼。越是优秀的人，对此的容忍度可能越低。老板小心了。这不是多给钱就能解决的问题。2.用心“养”强自己的下属。养的过程中，你就收益，养成了，更不会轻易走。3.科学用人很重要。掌握科学的工具，人才需要被用起来。4.提拔人，需要制度保障，自主晋升的制度可以考虑。仪式化的流程会让人记很久。
5.请走该走的人，你需要的人才方能心甘情愿地留下来。这需要你有员工视角。
本文摘自互联网
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