人力资源管理软件职场干货：管理者的工作方向
在西方，管理是作为一种职业，并且是以提高组织的绩效为目的，管理在西方得到推崇，归因于二战结束后，它作为提升组织效率的有效工具，在实践中得到证实。但在有着二千多年“官本位”思想的中国，情况并非如此，管理并不是单纯的作为职业而存在，更不是以提升组织绩效为目的，更多的时候，管理意味着权利、控制、身份和高收入。因为对管理认识的缺位，造成管理在中国很难有效的提升组织绩效，或者说中国企业目前所谓的“成功”更多的得益于市场的拉动和经济政策的保护，而不是管理本身。随着国家政策的调整、市场需求的饱和、竞争程度的加剧，中国的企业必然要经过一个调整期，能否渡过这个调整期将关系到企业的生死存亡，而这个调整期实际上就是管理归位的过程，在这个过程中，组织必须要要对管理者的概念、管理者的工作方向或价值进行重新定义。
法约尔管理职能说的提出，对管理者如何处理任务，如何有效的进行任务管理，无疑是起到了重大的作用，但是作为组织的管理者不仅仅要知道如何做，更重要的是要搞清楚做什么？不仅仅能够处理问题，更为关键的是要找出正确的问题？组织中的问题总是存在，而且是种类繁多，但是性质总是存在差异，作为管理者必须对问题的性质进行有效的判断，是程序性问题还是偶然性问题？是常规问题还是重大问题？程序性的问题，一般是经常性发生的问题，对于这类问题只能通过对目前的管理程序或体系着手，进行流程分析并针对流程采取有效的措施，否则这类问题将继续发生，比如生产线品质问题，就是典型的程序性问题。偶然性问题属于突发性事件，通常是以前并没有发生过，或问题是在预料之外发生的，对这类问题的处理就要认真的分析，不能等闲视之，必须要找出问题的原因及可能产生的后果，否则问题将无法有效的解决，比如市场销量下滑、员工流失率异常等等。在实际工作中，程序性的问题与偶然性的问题通常是可以相互转换的，当偶然性的问题再次发生时，它就不在是偶然性问题了，而是转化为程序性问题。如果管理者将问题性质定义错误，造成的麻烦比方法错误要大的多，严重一点会威胁到组织的生存。
问题的性质定义完成后，对于程序性的问题，接下来的处理就容易多了，但对于偶然且重大的问题来说，接下来问题的解决过程才更加重要。这类问题的处理要像医生处理疑难病症一样，在确定治疗方案之前必须要收集各种临床症状，会同相关专家共同会审、分析，准确的找出诱发病因的主要原因和次要原因，否则我们将无法“医治”。原因分析完成后，并不是马上提出解决方案，而是要明确解决问题的目标以及最低的目标要求。医生的治疗目标是让病人恢复健康，但是如果在现有的条件下很难实现，保证病人活下来就是最低的目标要求。组织对这类问题的解决同样要符合这个原则，解决方案必须要在能够实现即定的目标的前提下提出，或者能够满足最低的目标要求。方案确定后，接下来就是执行，实际上，执行比方案的确定更加重要，执行的好坏直接关系到问题的处理效果，作为管理者必须要亲自下去了解执行情况，而不能只待在办公室里看书面的反馈材料，或者等待下属的汇报。在中国的组织中，这一点尤为重要。
管理者不仅仅需要准确的对问题性质进行定义，同时还必须能够带领下属找出有效的方法或工具，如果管理者自身不能找出有效的方法或工具，就不要去指责你的下属，因为我们自身也是束手无策。这里只是强调管理者对于下属不要过分的指责，并不是说属就一定要比管理者弱，而且在实际工作中，为了更高的组织绩效，管理者必须学会培训你的下属，让他变的更加优秀。
学习是一种自我行为，如果个体主观上不愿意或者根本不想学习，管理者无论对其进行怎样的培训都是白费力气，因此，如何唤起个体的学习意愿（或欲望）是培训第一要务。在实践中我们会发现：个体通常会在兴趣、或利益的诱导下主动进行学习。如果迫于压力，当然这种压力必须足以威胁到其实在的利益，比如考试不通过降低学分、留级等等，在这种情况下个体也会被迫进行学习，但是这种学习的行为是短暂，效果也只是暂时的。因此，管理者在培训下属的过程中可以采取以下方法：
1、抓住个体的兴趣，了解其心理需求，激发其主动学习的欲望；
2、将学习与某种利益有效的结合，通过利益诱导学习欲望；
3、通过设立不学习的惩罚机制，迫使个体不断的学习。
个体有了学习的欲望以后，能否直接实现个体工作技能的提升，首先要取决于个体学习的知识本身，即个体学习的知识与工作是否相关，比如负责招聘的，接受了基础会计的培训，即使真的学会了，但对工作本身并没有实际的帮助。因此管理者在培训之前，必须清楚下属需要培训的内容，一般情况下，对下属的培训主要集中在下面几个方面：
1、工作态度；
2、工作技能，主要针对工作方法、技巧、时间管理之类；
3、岗位技能，包括岗位的工作职责、核心工作，及完成任务必须具备的技能、技术、知识等等，特别是专业性、技术性的岗位，如果没有经过相关的岗位培训，很难保证下属在工作中的效率；
因为组织的培训是多体系的、多纬度的，以上只是管理者对下属的培训内容或方面，对于其它方面的培训内容，比如后备人才培训、专业技术培训等等则需要根据组织的实际情况，仔细分析后才能确定。
个体有了学习欲望，同时也学习了与工作相关的内容，但是个体工作技能的提升还要取决于个体对知识的接受、理解程度。影响个体对知识的接受、理解程度，一方面是个体自身的理解能力，这一点在短期内无法改变的，因此管理者为了帮助下属对知识的理解，只能采取有效的培训形式和培训技巧。在其它企业通常有这样的一些做法：
1、通过工作的事例或问题，让下属自己判断正误，并进行指导；
2、要求下属将学习的内容在工作中进行实际运用；
3、要求下属写学习报告或学习心得；
4、与下属就工作中问题进行单独沟通；
5、对成功的学习方法要加以赞赏，并鼓励下属自发学习；
下属工作技能得到提升后，并不一定带来绩效的提升，因为在组织中，个体绩效的好坏会受到整个组织的影响，比如：任务不明确、难度过大、资源不足等等。这一点作为管理者必须能够理解并接受，不能简单的认为下属业绩不理想是因为工作不努力或者能力欠缺，而是要根据组织情况进行具体的分析。
任何一个组织都有一套属于自己的价值评判标准，并以此为基础构建组织最为核心的奖惩机制，以告诉组织成员哪些事情是对的，哪些事情是错的；哪些行为是受到鼓励的，哪些行为是禁止的，并通过实际的奖惩行为来强化组织成员对价值标准的认同。奖惩机制在组织的重要性就如同法律机制在国家的重要性，是确保组织健康有效运做的重要手段，是组织成员行为的指南针。因此，组织的奖惩机制必须是明确的、稳定的和连续性的，不能朝令夕改，如果我们今天对某种行为进行奖励，明天又对它进行惩罚，就意味着“做是挨打，不做也是挨打”，这样组织成员就会陷入迷茫，无所适从，就像国家的法律不可能即认为某种行为合法的，同时又认为它是非法的。奖惩机制是否有效，取决于组织的实际行为，如果我们鼓励或支持某种行为，但当该行为出现的时候，组织却不进行奖励或正面的宣传，组织成员将对该行为的正确性产生怀疑，更糟糕的是如果组织对它的相反行为同样持一种不作为的态度，或者进行奖励，会极大的挫伤组织成员的积极性，并降低对组织的认同感，组织成员会恍然大悟：原来组织是这个样子？久而久之，奖惩机制对组织的成员将失去作用，奖惩机制的缺失就如同国家法律机制的丧失，直接威胁到组织的生存！所以维护组织的奖惩机制，以组织的价值观为标准，对组织成员的行为进行约束，对组织提倡的行为要大加鼓励，同时也要以身作则，行不言之教，将是作为组织管理者最为核心的工作，同时也是组织最需要管理者做的工作。
本文摘自互联网
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