发布于 2024-5-20 14:20:08   阅读次数：

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为什么要建立“周期思维”？

经营的工具是战略，而战略又最能体现出一个企业或企业掌门人对经营的理解程度，对企业经营管理者来说，做好战略就意味着我们不能总把视角放在那些具体微观的事情上，更应该抬起头来看看商业的历史天空，以及今天的大环境。

第一，今天的经营环境正好处在一个大周期的转折、交替点上，需要重点关注。

第二，在与很多企业互动交流、案例探访中发现，很多企业家都不约而同地谈到了周期，说明大家都在关注着周期。

第三，在很多关于周期的书籍中也谈到了“小成靠努力、大成靠周期”、“穿越周期”、“周期大于风口”等说法，以此强调周期对企业的经营和战略的重要性。

所以，企业经营者、管理者要建立周期思维，从而能更好地指导自己的战略思维、战略布局以及经营的决策。

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如何理解周期？

在《逃不开的经济周期》一书中比较全面客观地总结了人们在过去三百多年里，关于经济周期的主要理论成果。作者挪威人拉斯·特维德给出了经济周期的定义，是指“一个国家整体经济活动中出现波动的现象”，在一个经济周期中，会依次出现扩张、衰退、收缩和复苏四个不同阶段，完整走过一轮需要的时间是1-12年不等；一轮接一轮、周而复始，就形成了经济的周期性轮动。

作者在该书中还提出了四大周期，认为我们更需要关注的经济周期，包括信贷周期、库存周期、产能周期、房地产周期，以及资产价格周期，严格来讲，资产价格周期寄生于前四种周期之中，也就是说我们应该先搞清楚前面四种经济周期，在此基础上，我们就能判断出资产价格了。

下面我们通过富豪李嘉诚的成功故事来更好地理解这四大周期。

站在当时的香港经济发展的背景来看，过去香港堪称是世界贸易中心，是东方很闪亮的一颗民族港口的明珠。但随着改革开放深入推进，贸易的中心不断向内地延伸，香港的贸易中心功能逐渐减弱。由于香港是一个寸土寸金的地方，其土地的供给量明显不够，所以，香港的经济支柱就变成了房地产。

而房地产的兴衰与货币和信贷有很大的关联。我们都知道，当世界强国美国发现其货币美元的供给量比较大的时候，大量的资金就会流入房地产，房地产价格会上涨，这时作为房地产商人就会选择抛售；而当其货币政策收紧的时候，房地产价格就会走低，房地产商人会选择低价买入。

李嘉诚就看到了当时信贷周期会与房地产周期叠加在一起，再加上对整个香港的一个大的经济周期的预判，他就抓住了这两个周期的叠加，在信贷周期比较高点的时候，他就抛售房地产；在信贷周期比较低的时候，他就买入，这样多次的一买一卖，就快速做大自己的资产，成为了首富。

所以，李嘉诚的成功，靠的并不是什么运气，而是他能够很清晰地洞察到了经济四大周期。如果一个人要成为对战略洞察得很透析的人，那么他就一定要具备叠加的周期系统思维。

由此可见，读懂了经济的四大周期，就可以在不同时期成就很多企业或者个体。

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企业经营管理的四大周期思维

作为企业的经营者、管理者，不仅需要对经济周期有宏观方面的理解，还要读懂产业周期、业务/产品周期以及企业生命周期。

所以，企业经营管理者需要构建四大周期思维：

1. 宏观层面：经济周期思维

经济周期是一个大周期，它分为繁荣、衰退、萧条和复苏四个阶段，处于不同阶段的经济周期，都会对企业产生不同的影响。一个企业生产经营状况的好坏，既受其内部条件的影响，又受其外部宏观经济环境和市场环境的影响。

尽管企业无法决定它的外部环境，却可以通过内部条件的改善，来积极适应外部环境的变化，充分利用外部环境，并在一定范围内，改变自己的小环境，以增强自身活力，扩大市场占有率。

因此，企业家必须了解、把握经济周期波动，并能制订相应的对策来适应周期的变化，否则将在这种波动中丧失生机。

2. 中观层面：产业周期思维

产业的生命周期对企业发展战略的制定有非常重要的影响，所以，我们每一个企业经营者，包括掌门人，都离不开对自己所从事的行业以及所处的产业周期的把握。

对企业决策来讲，一个企业必然是从事于某种产业，只有明确产业所处的生命周期阶段，以及企业所处产业价值中的地位，才能做出明确的企业战略定位。处于不同的产业发展阶段，企业就具有不同的战略态势，只有对产业有足够的认识，认清产业未来发展的方向，才能更好地根据产业特征确定企业的发展战略，毕竟最积极的战略一定能够引领未来产业的创新与发展。

3. 微观层面：业务/产品周期思维

指的是每个企业所从事的具体业务，或者具体业务所代表的某个具体产品的兴衰过程，称之为业务/产品周期。它是由需求与技术的生产周期所决定，主要是由消费者的消费方式、消费水平、消费结构和消费心理的变化所决定的。

读懂了业务/产品生命周期，就可以分析判断自己的业务/产品处于生命周期的哪一阶段，推测产品今后发展的趋势，正确把握产品的市场寿命，并根据不同阶段的特点，采取相应的战略、市场营销组合策略，增强企业竞争力，提高企业的经济效益。

4. 长周期：企业生命周期思维

企业生命周期指的是企业的发展与成长的动态轨迹，它是个长周期。假设把企业放在一个生命的长度来看，企业是可以跨越几十年，甚至百年的，那么，到底如何才能成就百年企业？其中很重要的一个因素就是要注重企业生命周期。

所以，读懂企业生命周期，就能帮助企业找到能够与其特点相适应，使得企业找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，只有可持续的发展下去，企业才有可能真的成为一个基业长青的百年企业。

没有人能持续跨越周期，意味着任何普通人或任何一家企业都会有新的机会，所以，读懂周期很重要，只有具备了周期思维，读懂周期，才能看到机遇，从而带领企业跨越周期，走向更大的增长与发展。

我认为还是回归到哲学层面上的两句话，叫“以变应变，以不变应万变”。所谓“不变”，就是企业要坚定活下去的信念，要苦练内功，做好自己，不管外部环境怎么变，只要苦练内功，做好自己，锤炼苦熬下去的意志、智慧、筋骨与体魄，企业就能熬下去，就能活下来。我认为一个企业要练好内功，主要有四大内功要练：

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第一项内功：

练脑力，升级组织智慧

与团队领导能力

内功首先是大脑强大，大脑不缺氧，大脑清醒，睿智而充满智慧，大脑的认知与思维，要跟得上时代的步伐，思维很活跃、不僵化。还有就是大脑不发热、不发烧、不犯糊涂。

某种意义上，企业家与高层领导团队，就是企业的大脑与中枢神经指挥系统。那么，一个企业的内功要强，首先要强在企业家的大脑健康发达，要强在企业家有信念有追求，强在企业家有远见卓识，强在企业家与团队有智慧、有洞见力和决策能力，强在企业家与团队具有卓越的领导力。

所以，内功首先是大脑要强大和健康，大脑有智慧，中枢指挥系统强大而不紊乱。那么具体在操作层面上，主要体现在以下几个方面：

1.要让大脑有活力、有信念的力量。

具体体现为：企业家要使命驱动，企业家有坚定的信念，与高远的目标追求，所以，无论经济下行还是经营上遇到困难，都有坚定活下去的信念，有永不言败的意志力，要有把企业做好的执着的精神；

2.要让大脑不痴呆。

要关注变化，洞见趋势，敢于拥抱变化。尤其是在一个百年未遇的大变革时期，企业要高度关注新技术的革命，关注产业互联网和技术综合应用的新趋势。以此去把握产品技术创新的方向，高度关注价值链与产业生态的变化，以此进行产业布局与业务结构的调整，高度关注客户需求变化，与每一波社会情绪和审美的切换，以此进行产品与品牌的升级等等；

3.大脑要发达，不僵化。

大脑能够自我进化，这就体现为企业家与高层领导团队要终身学习，自我变革，企业家不膨胀，同时整个团队能够升级脑力与眼界，进行认知与思维的革命，企业家与高层领导团队，具有全球的视野，和长期价值主义的思维，能够从机会导向转向战略导向，从捞一把就走的生意人的思维与眼光，转向做事业，做伟大的事业，从仅仅关注当下的利益到关注十年、二十年企业生存的意义与价值，企业愿意并舍得对未来，进行长期的战略投入，尤其是加大对人才，技术品牌管理等软实力的投入。

4.大脑要发达，要有充满智慧的力量。

这要求企业家要从企业家的决策，要从完全凭感觉个人拍脑袋，从依靠个人脑力与眼力，转向吸收宇宙能量，集聚群体智慧进行科学的决策，同时能让整个团队能够达成战略共识。真正实现从企业家个人成功，走向团队的成功，真正致力于打造一个伟大的团队与组织；

5.大脑健康，要保持大脑不发热、不发烧，整个决策系统不紊乱。

中国很多企业出问题，都是因为企业家自我膨胀，乱决策拍脑袋。所以，这就要求企业家与高层领导团队，要敬畏规律，遵守法规，恪守商业伦理，进行底线经营，能够付出规则法律的成本，建立组织理性，创造阳光利润，受人尊重，这才是真正的企业的内功之首要的关键要素。

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第二项内功：健全体魄，

强壮组织的骨骼系统，

打造强大的组织战斗力

组织的体魄与战斗力来自哪？一方面，战斗力首先来自健全而优化的组织治理与组织结构，另一方面来自能带队伍、攻山头、打胜仗的强大的干部队伍。练内功就是要构建优化而健全的组织治理与组织结构，打造一支能带员工打胜仗攻山头的干部队伍。

1.健全而优化的组织治理与组织结构。

一个企业要建立健全优化的公司治理结构，要健全而优化的公司治理结构，这是企业健康成长DNA与基础工程。

中国企业的“内乱”，往往是乱在公司治理上，乱在公司控制权的争夺上。所以一个企业要建立优化而健全的公司治理，主要包括五个要点：

第一，如何建立清晰而优化的产权结构及稳定的公司控制权结构。大家可以看到，无论是国企或者民企，往往产权结构始终很难优化，要么一股独大，要么股权过度分散，那么与产权结构相联系的企业控制权、经营决策权、业务管理权的权限，缺乏理性的制度安排，就导致众多企业往往陷入控制权之争，而打得不可开交。所以，企业乱，首先是乱在自己。

第二，如何正确处理货币资本跟人力资本的矛盾关系？如何确定老板跟职业经理人的信任承诺关系？尤其是在人力资本成为价值创造主导要素以后，如何建立货币资本跟人力资本的合作伙伴关系？如何在确保股东权益不受侵犯的前提条件下，对人力资本剩余价值索取权与经营话语权做出公平合理的制度安排。

第三，如何建立科学决策的机制与流程，既要弘扬企业家的精神，发挥企业家的创新与直觉思维的优势，又要集聚群体智慧。

第四，如何构建有效的集团化组织管控模式与平台赋能体系。

第五，如何实现组织相关利益者的价值平衡，使得一个企业具有超越利润之上的追求，去承担相应的社会责任，去打造良好的生态体系。

2.内功体现在组织内强大的干部队伍。

组织强，强在干部。干部是企业的骨干，干部队伍是整个组织的骨骼系统。我们经常讲，路线确定以后，干部就是决定因素。干部强，骨骼系统强，就战斗力强，就队伍强，就能攻山头，就能打胜仗。因此，干部队伍建设是企业练内功的核心，像华为、小米、阿里等企业都专门成立干部部，以强化干部队伍建设。

那么干部队伍建设抓什么？我认为干部队伍建设主要抓三要素，叫干部的使命、责任、能力，要赋予干部持续的使命激情，构建干部勇于担当责任的机制，打造有效的领导力发展体系。

同时，我们说堡垒往往从内部攻破。干部这个看似最强的骨骼系统，往往也是最容易被攻破的。所以，干部队伍时刻要预防和铲除四种毒瘤。包括：第一，干部的官僚主义形式主义；第二，干部的山头主义与帮派主义；第三，干部的腐败与堕落；第四，干部的情念与不思进取。

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第三项内功：

要练拳法与腿功，

要深耕客户关系，

要深化客户价值

作为企业，要以客户为中心。让产品这个拳头能够硬起来，让有力的腿脚能够深耕于客户关系之中，扎根于客户价值之中。

企业的内功最终取决两项基本的内功：一是为客户创造价值能力，通过这种客户价值创造能力，去赢得客户的信赖与忠诚的这种内功；二是要把产品做好，将产品做到极致，让客户无法拒绝购买和体验的这种内功。

尤其是经济低迷期，企业要一切以客户价值为核心，展开经营管理工作，客户才是企业利润的源头，为此企业要做好以下三件事。

1.以客户为中心去变革组织模式，去打造客户化组织，所以这就需要企业进行组织变革与机制创新，去压缩管理层级，去简化组织，降低决策重心，让听得见炮声的人去作决策，企业内外要客户化，全员围绕市场与客户展开各项工作，实现员工从屁股对着客户、脑袋对着领导，转向屁股对着领导，脑袋对着客户的这种转化。

2.以客户为中心去优化业务流程，减少审批环节，责任下沉，权力下放，激发一线人才，为客户创造价值的活力与动力。

3.要剔除一切不创造价值的环节和行为，让每一位人才都成为价值创造者，并有价值地工作。

在经济低迷期，只有“拳头硬”，即产品硬，企业的命才硬。产品才是赢得客户最好的武器，才是真正的内功之所在。所以企业要苦练做好产品的内功，埋头做好产品是正道。

那么，一个企业的产品硬主要体现在哪些方面？我认为要让企业的产品硬起来，主要是两个方面：产品要差异化；产品要有技术含量和附加价值，有时候产品价格贵一点，但客户也愿意掏钱买。

同时，企业没有必要与竞争对手去血拼价格，去打价格战，企业要有利润空间，就能够存活。经济低迷期，消费乏力，这个时候企业要加大产品创新的投入，要开发新市场，满足不同人群需要的差异化的产品，要强化产品为消费者及用户带来的好处，解决消费者的痛点，创造可靠有效的价值。

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第四项内功：

强化腰脊，

提升企业的抗摔打能力

要构建卓越的运营体系与敏捷的供应链系统，企业的运营体系与供应链是组织的腰与脊梁。企业的运营效率与供应链效率，决定着企业的总成本领先，决定着产品的成本、质量交付期、性价比。

一个企业只有降低成本、稳定质量、准时交付这三个指标，最能体现企业运营管理和供应链水平的内功。产品品质好、成本低、性价比高，市场竞争力量就强大，在市场上的拼杀抗打击能力就强。华为、美的强就是强在内部高度协同的高效运营体系。

像绝味食品、百果园之所以近几年能成为细分领域里面的头部企业，他们赢在超强的基于信息化的敏捷的供应链。因此企业要练内功，加大企业运营信息化与数字化的投入，去构建敏捷的供应链系统，去提升客户价值实现的速度，并实现总成本领先。这是企业熬过严冬最主要的“求活着”之道，也是一个企业能不能熬过去、活下去的根本和基石。所以，未来的企业，赢在供应链与卓越的运营系统。

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