人力资源管理软件职场干货：2024年人力资源工作日志
一年之计在于春，节后上班第一件事要先做好2024年的人力资源工作，一份年度人力资源工作日志显得尤为重要。
做好人力资源工作日志，一定要有规划思维。规划思维是什么？首先要走出HR认知的误区，认为从业年限久，就一定具备规划思维。我经常讲一句话“操作经验，不等于设计能力，也不等于规划思维”。什么是操作经验？做了十几年的薪酬、绩效，会发工资、会算奖金，这都是操作性工作，HR不一定会设计薪酬体系，因为设计薪酬体系，优化薪酬管理模式时，需要专业能力，需要设计方案的思路和能力。设计能力也不等于规划的思维，规划思维是指能够搭建人力资源整体的管理系统和工作安排，能把不管是100人还是1000人的人力资源队伍管好，而且在带队伍时，能做到管人、管事、管组织，这些背后都需要规划思维。
所以，要想成为一个COE、一个专家、一个非常优秀的BP，必须具备设计能力。做了十几年HR，可能只是把一年的工作经验重复了十几次，这是操作经验，不是设计能力。一个专家也不一定能够做好企业里的HRD，因为做方案做得好不代表具有规划思维，HRD是需要规划思维的，这是基本的底层的逻辑。如果不能勾勒企业2024年的HR工作日志，就要思考如何提升自己的规划思维。在人力资源工作里，操作经验是不值钱的，一个薪酬专员和一个HRVP、HRD的价码是不一样的，薪酬专员的工作量不见得比HRD、HRVP的工作量要小，但是工作附加值、工作单位时间的回报，是远远小于他们的，背后是有原因的。
从2024年开始，做好人力资源的工作，一定要具有规划的思维。什么是规划思维？一定要具备这六个方面的特征。
第一，主动性。在2023年时，就要主动思考2024年应该做什么样的工作，不只要思考HR日常工作的关键点，同时还要关注一个核心点：人力资源工作怎样和业务结合更紧密、怎样和各个业务部门的需求结合度更紧密，人力资源工作怎样摆脱已有的工作范式或者工作模式，这是很多单位欠缺的。所以，主动性不是指要做这件事，而是要超前思考，这才是规划性的思路，这里的主动性不是动作上的主动性，而是思想上的主动性。
第二，系统性。做人力资源的整体工作，通过对人力资源和业务的理解，把各个模块的工作分门别类，有序地安排在不同的组织、人和时间段上，需要具备一定的系统性。举两个负面的典型状态：第一，眉毛胡子一把抓，不知道什么是重点，做了一些并不该做的事。第二，头疼医头脚疼医脚，出现这种情况背后的原因就在于缺少系统性的思考。系统性的思考至少包括三个方面：
第三，长期性：做规划一定要有长期的视角，看5年，想3年，做1年；
第四，战略性：能够同战略结合的，同业务结合的，才是规划应该关注的，不能同战略结合的，就是操作性的工作；
第五，方向性：规划一定要有清晰明确的方向，而且方向要确保上下一致，左右对齐，方向性是要将人力资源的工作和整个企业的工作结合起来；
第六，鼓动性：规划提出的目标，要激动人心，让人更有冲动，才能激发员工内心的工作激情。
另外还需要有工作分层的思路，其实应该将人力资源工作分为亮点工程、夯基工程、执行工程、操作工程。在做整个人力资源工作日志时，很多企业做的工作其实都是操作性的工作，是没有什么亮点的。企业要有自己的亮点工程、夯基工程、执行工程、操作工程，不要把操作工程当成亮点工程，不要跟领导和其它的业务部门讲做了哪些操作性的工作，大家只会觉得这是应该做的事。
01
有了规划思维以后，如何开展人力资源工作日志的思考？可以从以下维度展开。第一，时间主线，第二，职能主线，第三，工作主线。按照这三个维度把应该做的事勾勒出来，再把这些事分门别类地罗列，然后挑选重点，挑选今年想要去做和应该去做的事，就可以形成整体的HR工作日志。
第一，时间主线。以时间为主线思考年度工作，最基本的逻辑还是要遵循PDCA原则。另外应该包括了三个PDCA。1到12月，这是一个滚动循环的过程。还有两个小的PDCA：1月到6月、7月到12月。
1月做规划，当然很多企业可能是3月、4月做规划，只是假定按照自然标准年做的，每个单位的年度是不一样的。1月是新一年的开始，也是上一年的结束，要以2023年的工作成绩或工作不足来展望2024年全年的工作，所以1月要先做规划。
2月要从规划落实到计划，计划是落地性的事，规划是抬头看天，计划是低头走路。
3月要做更新，包括管理模块的更新、人事档案的更新等。
4月要做回顾，因为有些单位是按照季度考核的，4月是第二季度的开始，要重新回顾一下这4个月。
5月是培训月，4月回顾后发现，第一季度有些事做得不是很好，有些事可能是人的问题，人力资源主要的工作对象就是人，发现人不合适，该换人的换人，该培养人的培养人，把人的能力提升起来。
6月做复盘，上半年马上就要结束了，上半年工作做得到底怎么样是需要思考一下的。
7月是重启月，上半年走过一遍的路，尤其是跟业务部门和人才直接相关的，7月要重新开始。
8月、9月和10月要做机制的诊断、设计和提升。8、9、10月是黄金三月，是全年出订单比较多的，3、4、5是小高潮，8、9、10是大高潮，全年大概50%的订单是在这三个月签下的。
11月是冲刺月，11月人力资源部是不太忙的，因为业务部门都在冲刺，人力资源部不要去打搅业务部门，让他们好好做业务。
12月就是一系列的总结，做好总结，好迎接新的一年。
第二，职能主线。每个单位里的职能安排是不一样的，不要去生搬硬套别人的，我讲的主要是专业、技术、知识点，企业在用的时候一定要转化。
职能主线的人力资源的模块有6条线。一、组织发展。组织发展是每个单位都需要的，不管是规模大的企业，还是规模小的企业，一定要有组织发展的职能。如果企业规模大，组织发展的职能可以强大一些，甚至可以有专门的OD部门、OD团队，如果企业规模小，养不起一个组织发展的部门和岗位，但HRD至少要具备组织发展的能力。企业里有没有OD的岗不重要，但人力资源部一定要具备OD的能力。二、人才发展；三、激励机制；四、文化发展；五、干部管理。人才发展和干部管理是两条不同的主线。但是，如果公司规模不够大，干部管理就不要拎出来。公司里至少要有1000人，按照10%的干部比例，大概就有100个干部，专门成立一个干部管理部，把这100人管好，其实是可行的。当公司比较小时，可以把干部管理的一些职能融进干部和人才管理里，公司大了以后再独立出来。至于具体大到什么程度，可以和三支柱采取同样的边界，3000人的规模。3000人规模的企业有两个特点：三支柱能够运转起来；把干部管理的职能独立出来成立一个干部管理部，需要一些基础。如果人太少，场景不够丰富，就找不到做干部管理特别好的人。所以，干部管理不是所有的单位都适合。六、HR的运营。人力资源自身的工作，HR队伍自身的规划、能力的培养，包括HR和业务部门之间的互动和交流。
组织发展的主要模块。第一，组织结构优化，当业务和战略发生变化以后，组织要承接战略，组织结构就要优化；第二，岗位梳理和定编，部门确定以后，部门里设多少个岗位、一个岗位上面放几个人；第三，职责梳理和优化；第四，流程和权责，主要指公司层面的、跟整个工作运转相关的流程和优化；第五，组织能力管理；第六，组织效能管理；第七，组织诊断；第八，组织规划。
人才发展的主要模块。第一，人力资源规划，即人才队伍的规划；第二，档案管理；第三，人才盘点；第四，人才发展计划，包括招聘、培养、培训、轮岗等；第五，任职资格标准、领导力模型优化；第六，人才培养专项工程；第七，学习地图更新；第八，招聘培训日常实践；第九，最佳雇主品牌建设。还有人才供应链优化、人力资源效能管理、人才测评、潜力测评、人才现状摸底、校园招聘、社会招聘、新员工入职培训、员工敬业度调研、企业大学建设、内部讲师选拔与培养。
激励机制的主要模块。包括薪酬的质询、工资总额管理、薪酬调研、薪酬诊断、岗位评估、薪酬体系优化、专项奖励计划、奖金发放与薪酬调整、战略解码、经营计划、预算计划、绩效指标优化、业绩责任合同签订、绩效管理体系诊断、绩效管理体系优化、经营复盘、绩效考核、绩效反馈、绩效沟通与辅导、绩效结果应用、战略复盘与战略规划、中长期激励等。
文化发展的主要模块。包括企业文化理念升级、企业文化落地计划、企业文化审计、企业文化建设活动、奋斗者评选、奋斗者宣誓、荣誉体系设计、荣誉体系评选、案例集、价值观评价等。
干部管理的主要模块。干部管理在人力资源中变得越来越重要，核心原因有两个：第一，企业老板发现，干部是干成事的决定性因素，事成的关键在人，人的关键是干部，所以干部成为老板格外关注的一群人。第二，在人力资源的工作里，干部管理的颗粒度越来越细。所以，越来越多的企业把干部管理的职能独立出来。站在企业的场景里思考，一个企业的人力资源工作如何开展，干部管理有很多事：干部的档案、干部的盘点、干部的规划、干部的竞聘、干部的宣誓、干部管理体系的优化、干部培养方案、干部的述职、干部的考核与评价、干部的激励和薪酬、干部的调整、干部的裸心会、民主生活会、自我反思会等。裸心会、民主生活会、自我反思会既可以放到文化管理里，也可以放到人才发展里，最后我把它放到了干部管理这条线上。因为在一个企业里，裸心会、民主生活会、自我反思会是需要时间和成本的，没有那么多时间和精力面面俱到，只能抓重要的人、抓核心、抓关键，干部就是核心要关注的。干部调整和干部退出是不一样的，干部调整跟组织、绩效、战略有关系。干部调整指这个部门的人不合适，要把他调到另一个部门去。出现空缺以后由下面的人升上去，还是从其它部门调过去，为什么调张三过去而不调李四过去，背后都要有思考。组织调整以后，干部有可能会跟着调整；组织不调整，干部也有可能调整。干部退出是指辞退做的不好的干部。除了现任干部以外，现在很多企业特别关注后备干部，这里放了三个内容：后备干部的选拔、后备干部的培养后备、后备干部的评价与退出。
HR运营的主要模块。
第一，人力资源职能的优化。前面有这么多的职能，企业现在和这些职能之间还有差距，应该怎样让人力资源管理工作的专业水平节节拔高？这就是人力资源职能的优化。过去没有做工资总额、没有做战略解码，以后就要把工资总额和战略解码做起来；原来没有做干部管理和文化发展，以后就要把干部管理和文化发展做起来。
第二，人力资源制度梳理与优化。人力资源有很多制度文件，包括薪酬、绩效、入职、劳动关系、奖惩等，制度的“废改立”是人力资源核心要关注的事。很多企业的人力资源没有关注过这些事，没有想过制度要不要优化、要不要更改。有些企业的人力资源制度汇编，最老的能够追溯到一九七几年。
第三，人力资源管理权限更新。人力资源管理权限的更新是指应该管哪些事，哪些事应该由业务部门管，哪些事由集团总部的人力资源部管，哪些事由分、子公司的人力资源部来管，应该建立例行的更新机制，有些权限按照节奏应该下放下去。
第四，非人力资源技能培训。做人力资源工作的人，要内部营销、要去影响，有些事情业务部门根本看不懂，要经常做非人力资源技能培训，让业务部门的人知道人力资源部在说什么，让业务部门明白，人力资源部是在做事，而且人力资源部想做的事和业务部门想做的事是一件事，只不过大家的语言体系不一样而已。
第五，人力资源工作满意度的调研。我们常说要做员工敬业度的调研，而人力资源的工作是否做过调研？别人对人力资源的工作是否满意，领导认为人力资源工作有哪些不足的地方，业务部门认为有哪些不足的地方。很多企业没有做过人力资源工作满意度调研，他们认为说我说什么别人就要听什么，用管控的思路开展工作。这种思路是不对的，人力资源工作是内部服务性的。在做人力资源工作满意度调研时，核心要注意问卷的设计.
第六，人力资源队伍规划。一个企业的HR比例大约占1.5%到2%，这是一个比较合理的状态。如果企业有1万人，就有一两百个HR，要对这一两百个HR做出规划。哪些人应该放在什么位置、到底要不要专家、专家级别到什么高度、哪些人做BP、哪些人做专业性的工作、规划性的工作、执行性的工作、操作性的工作，工作要分门别类，职能优化要和工作、人才结合。
第七，HRBP能力提升。95%以上的企业做得都不好，做得好的企业比如华为、阿里、联想、百度，这些企业在中国连1%都不到。95%的企业都认为HRBP很重要，但是达不到理想的要求，本质上是HRBP能力不足。HRBP经常会问，跟业务部门打交时，业务部门不听我的话怎么办？老板不接受怎么办？核心点在于HRBP的能力，能力强不强决定了能否把这件事做成。在一个企业里，HR的队伍最应该提升能力是HRBP。当有了3000人的规模时，大概有45到60个HR，人力资源基础性的机制能起到一些价值，核心要关注的不是怎么升级人力资源的薪酬体系、绩效体系、组织能力体系，核心是关注怎样把人力资源已经确定好的政策、机制、制度、文件落地、做到位。想要落地，核心要提升HRBP的能力，HRBP的能力提升后，在上传下达、起承转合、链接业务部门和人力资源部的过程当中，才能真正把理想的人力资源管理状态落地到实践。所以，HRBP的能力提升要优先于COE的能力提升，举个例子，一个公司，应该先把销售人员的能力提升起来，还是先把技术、研发人员的能力提升起来？一定是先把销售和市场人员的能力提升起来，营销人员的能力提升会带来整个公司的业绩提升。同理，HRBP的能力提升要放在第一位。
第八，HR队伍专项能力提升。
第九，HR轮岗。
职能主线包括很多职能，工作到底怎么开展？这里分了四个维度。很多HR一直在痛苦，为什么HR做了很多工作，也很辛苦，很专业，结果大家不认可，出力不讨好？核心就在于大家有时候会弄乱工作。
第一，亮点工程。亮点工程决定了业务部门、人才队伍、领导对你是否满意。很多企业没有关注过怎样让公司有亮点工程、怎样让HR工作充满亮点。很多HR是专家性的思维，而不是管理者，没有想过如何经营自己的人力资源价值，很多企业没有亮点工程的概念。
第二，夯基工程。比如人才发展、企业大学、人才盘点、薪酬优化、绩效等。人才发展4+1，即一个基础设施建设，四大运营体系，四大运营体系包括人力资源的规划、人才的盘点、人才的培养、人才的评价。但是，人才发展4+1只是夯基工程，解决不了人才的突破性问题，要真正解决人才的突破性、引领性问题，必须关注新三支人才队伍建设：内部企业家、行业领军人才、天才少年。牢牢把握住这三类人，比做再多的人才发展4+1都有亮点。所以，我们认为的很多亮点工程，在很多老板看来，都是基础性的工作。公司给你付了50万、100万的年薪，必须把这件事不折不扣地做到位，没有做出彩，公司就不会认可你的工作。
第三，执行工程，比如薪酬体系、绩效体系。
第四，操作工程，比如发工资、算奖金、跑社保、跑劳动关系。操作工程不是我们要关注的事情，作为HR，要关注亮点，平时要持续不断的夯基、上台阶，提升人力资源专业性，执行性的工作不要出错，现在数字化、信息化、人工智能、AI发展的这么快，操作工程尽量去人化。
02
1月是规划月。包括六个维度：组织发展、人才发展、激励机制、文化发展、干部管理、HR运营。分三个层次：亮点工程、夯基工程、执行工程。人才发展维度有人力资源规划，这是一个夯基工程。很多企业连人力资源规划的管理职能和专业性都不够，需要加强。激励机制的亮点工程包括：薪酬的质询、预算的计划、工资总额的决定机制、上年度的绩效反馈与面谈、中长期激励兑现；夯基工程包括：薪酬总结与分析、年度经营计划；执行工程包括：工资总额的清算、绩效的兑现、奖金的发放与调整、业绩责任合同的签订、上年度的经营复盘。文化发展维度包括荣誉体系的评选及颁发。干部管理包括：干部的竞聘、干部的宣誓、干部的退出、优化干部档案、干部盘点、干部规划、干部激励与调整。HR运营包括：人力资源职能的优化、HR队伍的规划。亮点工程里，薪酬的质询、预算的计划、工资总额的决定机制、上年度的绩效反馈与面谈、中长期激励兑现、干部的竞聘、干部的宣誓、干部的退出，只看这几个工作，会发现它有几个特点。第一，创新性。比如薪酬质询，薪酬质询其实很简单，2023年的工资总额要清算，2024年要发工资总额的预算，薪酬咨询要问2023的工资发的怎么样，2024年工资总额的预算准备怎么花，有没有把钱花在刀刃上，这是完全创新性的工作。第二，业务关联度高。工资总额决定机制和业绩是直接相关的，包括预算计划，因为很多单位原来不做预算计划。第三，干部关联度高。第四，和大家的利益切身相关，尤其是增量利益。
2月是计划月。组织发展仍然没有工作内容。人才发展的亮点工程包括人才的盘点、人才的摸底，在做人才盘点、人才摸底时，要融入到业务里，让干部参与进来。夯基工程包括优化人才档案，执行工程包括招聘计划、培训计划、培养计划、轮岗计划、任职资格晋级计划。文化发展里，企业文化升级计划、奋斗者的评选、奋斗者的宣誓。这里要注意第五个亮点工程的原则：意识感。干部的宣誓、干部的竞聘、奋斗者的宣誓和竞聘，都是很有意识感的事，多做一些有意识感的工作，让别人留下深刻的印象。干部管理里的亮点工程包括新干部转身计划和后备干部的选拔。干部的培养不是亮点工程，但是新干部的转身计划是亮点工程，原因如下：第一，很多企业里没有新干部转身的计划；第二，当一个人刚成为干部，刚走到一个新领域时，人力资源部帮了他一把，他和人力资源部的关系就会变得越来越融洽和友好，更能理解人力资源部的工作。另外，后备干部的选拔。选一批年轻人起来，在人力资源部的主导下，年轻人有机会起来，当他走上干部管理岗位时，能更加认可人力资源部。但是，后备干部的培养计划属于夯基工程，因为选拔的激励性更强，培养的过程是日常工作。HR运营里，HR轮岗是亮点计划， HR大范围的轮岗时，可以传递理念。
3月是更新月。部门和岗位说明书的更新、学习地图的更新、任职资格评审、任职资格标准的更新、领导力模型的优化、社会招聘。人才发展里要有一个人才培养的专项工程，比如培养一个521：50名专家、20名能手、10个技能人才。而且在做专项培养时，要在全公司选拔人才，在全公司宣传的，选拔和宣传能让大家都觉得人力资源部在做工作。亮点工程的第六个原则是参与性原则，大家能够参与进来，人力资源部就能知道他在做事。
4月是回顾月。第一个阶段已经过去了，社招新员工的培训是执行性的工作。激励机制里，一季度的绩效面谈、一季度的经营复盘，业务部门和干部也参与进来了。人力资源部搭台子，请业务部门和更多的人一起来台子上唱戏，领导看到这些人在唱戏，谁唱的好，谁唱的不好，领导对这些人有了更深刻的理解和认识，对于下半年的工作有了更深刻的理解和认识，同时对人力资源部搭的台子也更加认可。考核和价值观的评价是执行工程，干部管理里，裸心会、民主生活会、干部反思会都是亮点工程，因为干部和老板都会参与。
5月是培训月。人才供应链的优化、内部讲师的选拔和培养、专业能力的培训、人才培养工作的专业培训、企业文化的落地计划、干部培养的方案、非人力资源技能培训、HR队伍专项能力的提升。这里有两个亮点工程：第一，最佳雇主品牌的建设，这是帮企业在社会上、人才市场上打广告，是对外的，是企业整体的工作。第二，非人力资源技能培训，因为更多干部要参与进来。
6月是复盘月。很多单位里在6月有半年度考核，半年度考核的事情很多，所以没那么多工作。包括企业文化建设活动、半年度的述职、半年度的复盘。文化建设活动是亮点，业务部门、关键人才、关键干部都要参与进来，老板也要参与进来。而且企业文化是老板的文化，是一把手工程。所以，亮点工程的第七个原则是一把手工程原则。文化活动搞得热闹，大家就开心。为什么在6月进行文化活动？文化建设活动选在户外更好，如果在户外，太冷太热都不行，冬天肯定不合适，秋天工作又比较忙。在6月，天气不冷不热，进行一些室外的文化活动，让大家有参与感。干部管理包括半年度的述职、半年度的复盘。
7月是重启月。组织结构的动议与优化，上半年有些单位业绩不好，所以要动组织、动人。动议与绩效考核有关，干部的竞聘、干部的退出，与绩效考核、组织动议也有直接关系。人才发展包括新员工的入职培训、员工敬业度调研、新员工潜力测评、人才测评、下年度校招计划的启动。激励机制包括半年度的绩效面谈、下半年经营计划的刷新。全年经营计划是夯基工程，但是下半年经营计划是亮点工程里，因为很多单位不会刷新经营计划，刷新经营计划能够向领导展示人力资源部紧贴业务。
8月是诊断月。组织诊断与画像、组织能力诊断、组织效能诊断、战略与业务诊断，都是容易出彩的一把手工程，和业务部门的关联非常紧密。夯基工程包括流程与权责优化、岗位梳理与定编。前面做了组织结构的动议和优化，后面就要做流程梳理、权责优化、岗位梳理与定编。人才发展包括人力资源效能的诊断，从2020年开始，领导们特别看重效能，因为生意不好做了，大家都没钱了。但是，2024年开始效能管理已经晚了，2020年就应该开始，到2024年，很多单位的效能已经做的很好了。夯基工程包括招聘体系诊断、培训人才发展诊断、薪酬诊断、绩效诊断。文化审计、干部管理体系诊断、人力资源工作满意度调研，都是亮点工程，因为很少有单位做人力资源工作满意度调研。
9月是设计月。流程与权责优化、招聘体系优化、培训体系优化、薪酬体优化、绩效体优化、荣誉体系、领导力模型优化、干部管理体系优化、人力资源制度梳理优化，都是夯基工程。文化落地方案是亮点工程，因为它有一系列的活动，大家的参与感很多。
10月是提升月。包括组织能力管理与提升、组织效能管理与提升、人力资源效能管理与提升、三季度的绩效面谈、三季度绩效复盘、干部的退出、裸心会等。
11月是冲刺月。人才摸底、专项培训如果有就做，没有就算了。亮点工程主要是奖励计划、内部PK机制、绩效指标优化，核心的关键点是导向冲锋。薪酬体系优化、绩效体系优化、结项，都是夯基工程。其它的事少做一些，给大家更多的时间抢订单、抢市场。
12月是总结月。进行组织规划、战略复盘、战略解码。战略确定以后，会直接影响组织，然后进行组织绩效考核、员工考核、干部述职，干部综合评议、后备干部评价与退出等。
有了这么一份2024年人力资源工作日志，扎扎实实的把工作干好，企业的人力资源管理水平，自然会持续不断的上台阶。后续我们也会针对其中的每个模块做深入的讲解，请大家保持关注。
文 / 张小峰，华夏基石副总裁；
本文摘自互联网
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