发布于 2023-12-14 10:05:26   阅读次数：

如何使奖金更具激励意义

比尔盖茨也曾说过，公司核心人才屈指可数，失去了他们，微软便不再是微软。当然，这并不是说微软的其他员工很糟，只是说他们的所能贡献的能力相较那些核心人才而言并不突 出，只能说是尽忠职守、中规中矩。既然最顶尖 10%的人会创造 30%的价值，最顶尖 20%的人会创造 50%的价值。基于此，HR可以在奖金分配方面改进和尝试。明星员工即使不去求职也会有人来挖角，我相信对于这点大家都深有感受。猎头公司会给很多人打电话，而离职的明星员工越多，团队的绩效就越差。基于这种情况，我们当时是如何处理的呢？过去我们总是评估个人的绩效，针对他的KPI和经历打分，现在我们改为评估某个团队、某个项目或者某一产品组的整体绩效，评估该项目是否达成了公司的预期。然后在效益分配上也做了调整，如若达成公司预期，过去的方式是多发放一到两个月工资等，有的公司甚至给到6-10个月的工资，但我们开始将奖金同员工的财务数据绑定在一起，财务数据不等于利润，它包含各种各样内容，对于成熟项目而言可能是用利润作为财务数据来进行奖金的提取，这样就跟个人的工资的基数高低没什么大关系了。至于那些不考核利润的项目，我们可以用流量、关键产品达成的时间点、研发的时间点作为所谓的财务数据进行衡量，然后对团队进行提奖。对于团队奖金的分配，会把 50-60%的奖金强制分配给核心人员，剩下部分由其他员工分享。采用这种方式的原因在于首要任务是要留住最核心的人才，可能比例在30%-40%的人，是我们一定要保留的对象，不让他们有任何被竞争对手撬动的风险，我们能给予他们的奖金是其他公司按传统分配方式所不能实现的。

过去企业的组织是金字塔型的，严格按照专业分工、按职能分布，但随着时下的工作越来越复 杂、自主，情境对人的限制越来越少，组织也趋向于扁平化，因此对于现在的互联网公司而言， 我们是按产品或项目来分组，打乱了传统的由职能组成一个个的产品部门或一个个项目部门的形式，转而通过一个个产品的完成来为公司创造价值，因此我们也不能再按照过去那些模式和政策来分配奖金。现在要求我们改变思路，看该产品能带来什么样的财务状况，按照这个指标来进行提奖并制定奖金政策。可能大家会觉得这样的分配方式很“残酷”，但其实只是在奖金上做这样的分配，在固定薪资方面依然是跟市场情况相匹配的，是完全符合员工预期的。因此假如他是由于项目状况不好或者他本人没有成为最核心的成员能力导致了奖金数目不大，那即使他流失了、跳槽了，那对于企业来说，损失也不大，相反我们还保留了最主要的核心力量。

我们所做的是按照激励对象来拆分激励政策，不再追求过去公司统一的、无侧重的奖金体系。无论是在周期还是在数量上，都按照不同的业务线来重新设计，比如线上业务、线下业务， 根据他们面临的市场竞争情况进行调整，其中还会考虑到业务生态，有的业务处于成熟期，有的业务处于上升期，都会拆开来进行激励。可能有些 HR 会觉得这样操作异常繁琐，会为自己带来很多麻烦，但是只要是有利于公司业务发展的，HR不应该考虑自己是不是有“麻烦”，而且从另一个角度来说，HR这样做反而能提升自我价值。

你企业如何设计奖金激励？有什么好的实践，也欢迎来分享。

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