人力资源管理软件职场干货华为组织活力自我批判！过度管控，已严重影响业务！
发布于 2023-12-11 10:48:37 阅读次数：
组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。华为过去30年无疑取得了伟大的成就，但在数字革命的大背景下，地缘政治和产业环境更加复杂、更加不确定，华为正面临更为复杂的管理挑战：一方面成熟业务（如运营商业务）需要持续优化、夯实；另一方面成长性业务（如消费者业务与企业业务）和探索性业务（如云业务）需要结合其业务特点建立有效的管理体系。
华为内部人员结构更多元，85后、90后已成为职场的主力军，“互联网一代”渴求更宽松的创造环境、更自主的创造过程、更激动人心的创造意义、更新鲜的创造技能。机器人、认知计算和AI正在成为“增强劳动力”，生态资源成为企业能力组成部分，企业需要“跨越旧边疆”，组织边界不断向外开放，人与机器开始共同创造，管理者也开始拥有更广泛的资源整合领导力。以上这些变化给华为人力资源管理提出新的持久战，其核心是需要面对组织活力不断激发的问题，其主要体现在以下六个方面：一、在从跟随到领先的巨大成功后，核心价值观面临传承与淡化的挑战、组织需要新的发展愿景与更高的目标追求以持续激发内在奋斗动力1、以客户为中心的意识逐渐淡化。在传统业务领域，面对持续的商业成功及竞争态势的减弱，部分组织、干部与人员群体以客户为中心的意识、对客户的敬畏之心、宗教般虔诚地服务客户的作风在快速淡化与消失。AT权力较为集中、部分主管个人行权强势、考核结果应用过强等因素，导致了以领导为中心、唯上不唯实、唯KPI论英雄的现象在组织中较大程度地存在…2、组织使命感及岗位敬畏感正在下降。在取得阶段性商业成功后、高度物质激励投入下，组织氛围却逐渐出现了两极化的负向作用：一部分干部与员工出现因循守成心态，组织中怕犯错、不求进取现象开始滋生，鼓励开拓、容错探索的勇气不足；另一部分干部与员工出现急于求成心态，过度包装价值呈现、浮夸晾晒业绩结果屡见不鲜，业务造假和乱作为现象屡禁不止…3、组织发展的进一步愿景激励呈现结构性缺失。近年来，华为各级组织对“一贫如洗”的物质驱动因素关注多、对于“胸怀大志”的精神驱动因素关注少。部分组织缺乏发展愿景、没有树立更高追求，未在业务发展目标与员工个体努力间形成使命链接，无法激发员工奋发拼搏的精神动力。二、考核与激励过于短期化与精细化，导致组织经营与管理行为过于短期化、也消弱了组织集体奋斗的战斗力，更不适应业务发展的多样化激励需求1、考核激励过度精细化。在过于精细化的组织考核及结果应用关联下，组织间过度计较业绩核算、关注分蛋糕而不是做大蛋糕，正在破坏组织以客户为中心、“胜则举杯相庆、败则拼死相救” 的集体奋斗传统，也导致组织间过于复杂的核算关系、过大的内部管理成本…2、考核激励过于短期化。短期产出导向考核及简单化理解“获取分享制”内涵的激励操作，导致部分组织行为的短期化和绩效结果的泡沫化，对于战略性业务探索缺乏耐心…3、考核激励错配业务特性。针对传统产业，过于强化增长速度的考核激励导向，与产业发展平缓阶段需要精耕细作的管理诉求不相匹配；成长业务与新发展业务在一刀切地适用成熟业务考核激励机制后，自身发展意愿不足、发展资源配置不上、发展速度达不到公司战略期望…三、部分干部缺乏使命感与责任感及求真务实的工作作风，队伍存在一定程度的板结，个人能力提升跟不上业务快速变化的需求1、干部工作作风存在较多问题。部分干部缺乏使命感与责任感，面对挑战与困难，不敢主动担责、大胆行权；面对日常工作，形式主义和官僚主义倾向严重，沉湎于文山会海、依赖PPT与报告进行管理，深入一线调查研究不够，满足于经验管理、教条执行；热衷于内部和对上沟通，缺乏讲问题真话、做改进实事的求真务实工作态度；部分干部成就欲望减弱，满足于已有成绩，患得患失，不愿打破舒适区，主动开拓新业务、奔赴新机会建功立业的意愿淡化…2、干部任用流动仍需加强。干部队伍板结现象仍需进一步打破；干部队伍中”跟人、站队”的现象还一定程度存在…3、干部业务能力需要与时俱进提升。干部群体整体上开放学习的氛围不足、自我提升的动力不够，也未能着力塑造组织的学习能力，以适应日益变化的内外业务环境；主官群体战略洞察力与决断力，经营管理能力、新业务开展的适应能力尚跟不上业务变化与发展的需求…四、员工队伍流动板结、结构管理不平衡；员工群体知识逐步老化，面临系统性调整的艰巨挑战1、人才内外与周边流动机制不畅，不利于队伍活力保持。面对业务动态变化加剧的趋势，缺乏冗余人员快速疏导、转换上岗的机制，导致收缩部门资源送不出、调整慢，扩张部门资源却来不了、供不上；缺乏多元和合理的员工退出机制，不利于开展员工群体主动的新陈代谢工作，保持队伍活力…2、专业通道天花板效应仍未彻底打破，不利于队伍专业能力提升。专家发展通道仍待打通，专家的组织待遇需要提升、成就感需要激发，队伍中专业与技术领军人物的占比浓度与公司的发展抱负与业务追求严重不相匹配；职员队伍与工匠队伍的建设需要系统性机制支撑…3、人才队伍结构面临系统性调整挑战。在云计算、大数据、人工智能等技术新应用、客户数字化转型新需求、商业模式新形态、商业竞争新态势下，公司员工队伍现有的知识与技能结构总体上相对单一、趋向老化，成本与年龄结构也不尽合理，需要主动升级与转换，防止历史积累的用于价值创造的优质人力资本转变为消耗公司战略能力的沉重人力成本…五、组织队形变化跟不上业务变化的速度，过度厚重的过程管控、过于复杂的责权分配严重影响了组织价值创造的能动性与运作效率；资源投入未能体现业务发展实质、满足战略性业务组合需求1、成熟业务组织僵化。组织设置过于追求标准化与上下对齐、难以适应以解决方案ENGAGE客户的变化需求；组织形态与资源投入未能匹配业务发展阶段的实质需求，人均效率提升过于依赖指标约束，缺乏的强有力机制牵引成熟业务冗余资源及时释放及向新业务的动态转移…2、成长业务与新发展业务组织管控过度。过于慎重、过程繁琐、程序复杂的审批程序，导致组织队形调整相对于新业务变化的速度缓慢，不利于业务快速发展与组织使能展开…3、职能碎片化、多头管理、过度管理等导致组织低效、运作成本较高。公司各类各级组织不同程度存在职能碎片化、责权不清、责权不对等问题，“婆婆过多”式的多头管理、“伸手过长”式的过度管理现象较普遍，组织整体纵向层级多、横向运作关系复杂，沟通与协同成本过大；组织运作流程运营厚重，过程管控繁琐、监督问责过度等较大程度地抑制了一线作战力量的创造积极性与能动性，形成了不信任的工作氛围…六、人力资源管理自身队伍建设滞后业务需求，日常各项人力资源管理仍不同层度存在着僵化强硬、机械教条的问题部分人力资源人员不了解业务、不深入实际、主动当担意识不足，面对不同业务及不同发展阶段的人力资源管理需求了解不够；面对差异化的各类组织形态、资源投入与考核激励的管理存在一刀切僵化情形；面向不同类人才管理的任职牵引、评价与激励等的机制运作，还存在机械化的教条管控，不能适应不同人群的差异化管理需求…
延伸阅读：
任正非在人力资源管理纲要2.0
一、公司未来的价值创造要以客户为中心，聚焦在万物互联的优势领域（ICT基础设施和智能终端），汇聚内、外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者和推动者。我们要成为智能社会的使能者和推动者，要坚持聚焦，不是什么都做。万物互联我们要敢于领先，持续扩大优势。万物感知我们只聚焦做一部分，万物感知的特性是传感器，不是我们的业务特长范畴，我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算，持续构建和巩固优势。终端有感知部分，但，更是一个端、管、云的综合体，不仅仅只是一个网络显示器。万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果，这是各行各业的业务领域，而且数据涉及隐私保护，处理这个问题很难的。ICT行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键，将是一个持久的、充满挑战的历史过程，因此也是我们的长期机会。但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”，我们聚焦云计算和大数据人工智能平台，让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。同时也用于我们自己内部管理的智能化，使我们自己的内部管理更加简单、高效。也用于现有产品和服务的智能化，比如GTS、消费者云服务，使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。我们要限制我们的领域，一是能力有限；二是这些数据涉及隐私保护，我们要处理好这个问题，要使客户放心、让伙伴放心。我们只要处理好这个问题，在客户授权下，聚焦在ICT基础设施和智能终端，是可以有作为的。战略不要发散，ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”，我是同意的。商业模式创新是一个工具，目标还是满足客户需求。首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力，就能胜出。如果方向不正确，是产生不出价值来的，组织也难以充满活力。方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障，组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享，包含对外价值链和对内的价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的，要捆绑内、外最优秀的资源。对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出；对外价值链，是捆绑组合一切优秀的资源能力，形成优质资源的集合，提高我们的整体竞争能力。二、公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作，是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，要统一思想，但也要耐心改良。公司运作模式从现在到未来的改变是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，这就很形象。首先我们要认真总结，三十年来是如何种好一棵大树的，让历史的延长线给我们启发，如何去种好一片森林。“一片森林”顶着公司共同的价值观；下面是共同的平台支撑，就像一片土地，种着各种庄稼；中间是差异化业务系统。共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。“天”和“地”是守护共同价值的统治，中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。第一，我们公司的理想，还是要在这个世界上有一定地位，所以要聚焦一个窄窄的航道，跑得比世界都快，现在我们可以强调航道稍微宽一点，但仍聚焦在主航道上。我们总体的业务方向和承载的技术要具有相当的一致性。第二，如何形成共同基础？我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同的价值观，支撑这个价值观的长期、短期激励机制，是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗，物质激励要导向多产粮食。我们的长期激励，是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配，这也是共同的基础、共同的理想，是不可动摇的理念。短期激励，是对当期贡献的分配，同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。这是我们努力改进的方向。第三，共同平台有中央平台、前方平台。中央平台要简化，担负着服务与监督的统治责任，虽不参与一线的具体作业决策，但对整体作业质量要起到监督责任。授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权。中央平台同时要担当全球战略性决策的职能，负责战略洞察、整体战略制定及支持关键重大战役。同时担当集团能力中心，集中、吸收最好的一线经验，孵化能力，并为一线广泛赋能。前方平台，根据不同国家、不同条件，前方平台跟随业务的差异化、区域的差异化而构建。差异化平台所承载的功能，由服务对象牵引平台功能的构建。可以在内外合规的条件下，作战方式更加灵活机动。一线的部分数据可以不再上传，但不上传不等于中央平台不能管控，数据要透明。权力是由中央授予的，是分治权力，中央平台要对授予的权力展开有效监督。第四，在西伯利亚、亚马逊长的是森林，在内蒙和哈萨克斯坦长的是草，还有沙漠。我们有100多个代表处，100多个作战平台，消费者业务和网络业务的运作方式也相差很大……，业务差异化、区域差异化是必然存在的，我们允许目标的差异化、考核的差异化，运作方式的差异化，但经营数据的规则不能差异化。目标的差异化、考核的差异化、运作的差异化，是让作战组织能够在实战中迅速决策、抓住机会。经营数据的规则不能差异化，否则我们就无法看到每个业务单元的真实经营情况。因此，差异化只能在共同的“天”和“地”中间产生，必须是“顶天立地”，中间放开，这样就可以在我们共同价值的基础上，又激活了各模块的创造合力。共同价值、差异化是什么，我们将来都注示清晰。第五，差异化管理，就是要在内、外合规的边界下充分授权，有效行权。三项中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）加强垂直监督，要穿透层层业务直至末端，实现有效监督。其他管理权力，是在中央平台向下授予的各项经营活动权力，由基层主官、职员承担责任。监督权仍在中央平台手中。管好边界，放开内部活力，守住内、外合规的边界，在边界之内，你可以自由飞翔，作战方式的灵活机动由基层主官担任。拥有监督权的组织及个人，承担起监督责任，要敢于与业务部门一同作战，也要敢于举手向上反映问题。拥有决策权的基层作战主官，要敢于决策、勇于担责，只要发自内心愿意成长，行权就是最好的机会。我们不会吹毛求疵，世界上没有完美的人，任何一个人都会犯错，功过自然分明的。我们要有统一的思想，也要有耐心地改良，思想松土可以走在前面。将来中央主要是战略洞察、规则制定、关键干部任用、监督。机关平台更重在建设而不重在操作；前方平台重执行、服务、支持与监督；前线作战指挥者就应该走向主官责任制方式的道路，一心盯在胜利，如何指挥胜利。由职员及专家队伍支撑这种决策的实现。主官对不确定性的事情承担决策责任。主管对确定性事情承担责任，可以实行首长负责制，提高运作效率。我们现在的机关平台是收敛、汇总、再转发，今后改变这个权力分配，转向服务与支持，平台的指挥作用会降下来，服务能力会升上去。欲速则不达，我们变革也不要急于短期达到目的，人力资源管理纲要2.0能否用十年时间去逐步实现。三、公司坚持从成功实践中选拔干部。干部队伍要有使命感与责任感，要具备战略洞察能力、决定力，要富有战役的管控能力，要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。公司的高层干部要多仰望星空，多思考公司的战略方向。高级干部不仅要具备业务洞察能力、决定力，还是要强调视野、见识、知识。爱因斯坦对周有光有句话：“人生的差异在业余”，我们在业余时间里其实能增强很多见解。比如三星电子的CEO，一年中有半年时间在全世界与别人做交流、沟通，通过战略的洞察，确定三星的战略方向。在战略洞察能力上，我们与之还有一定差距。我们是做出了成绩，但还是在低层次的追赶之中，战略布局还不够。例如，采购现在是以深圳为中心，以中国人为中心，甲方心态。为什么不在采购集中地建立能力中心，为什么不用当地国家的人？我认为，我们不要求基层干部做战略布局这些事情，但我们的高级干部要抬头仰望星空，看一看这个世界，否则容易迷失道路，走错了方向可能会拖垮整个公司。我们还强调干部要有牺牲精神，否则如何团结到人？选拔制要永远要坚持，这是真理性的，我们要制定各级干部的实践经验要求，没有这个经验，就不能再往上一级晋升，不能形成一大堆“空军”司令。在白皮书里面一定要体现出来排他条件。机关干部要循环下去，再上来。我们还有新人要提拔，不要过于担心一个人辞职，就迁就落后。我们还要大胆拉开差距，明年重点在15、16级中，显著拉开优秀人员的差距。也要关注17、18、19级中的特优秀人员快速走上岗位。干部可以分两层管理，使用者拥有提议权，上层管理者具有批准权，不一定要层次太多去审查干部。作战部队的主官要管干部，有干部使用的提议权、编战权，HR提供支持服务。HR的主管也应是本业务的优秀人员出身。招聘选拔工作主官要多担责，HR要多作好秘书作用。作战指挥中心如果没有权力挑选干部，怎么去组织这个作战单元？如果形成帮派、小集团，脱离平台管理，我们可以干预，不要老是怕形成小集团。四、贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动，用荣誉感激发责任感，将公司愿景使命与员工工作动机相结合，在规则制度基础上信任员工，激发员工持续奋斗的内在动力。物质和精神是共存的，雷锋是精神榜样，但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。激励不仅仅是物质上，员工也不只是为了钱才努力工作，要给员工荣誉感。公司荣誉激励的奖章很漂亮，现在社会反映非常好。以前我是反对搞形式的，对于搞授勋都有很多限制条件，希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式，海军军官还配剑，激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感，荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感，所以在发奖的时候有点仪式，正式一点、光鲜一点、欢跃一点，给人一生记忆。拍个照片可能就感到很庄严，这就是激励感，让他感到要承担责任。以后我们可以继续研究各种活动的仪式，场地费用公司可以补助一部分，另一部分众筹。我们追求的是精神的一致，不必过多地追求外表的一致。我们不是军队，他们的步调一致使他们更严格的外在与内在管理。我们更追求多元化的一致，精神多元化的一致，因此，我们不要过多追求服饰的统一，多姿多彩更富有创造力。公司的使命是使能智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献，员工的目标是为组织的使命达成进行高质量的工作。公司的商业成功与员工获得的回报是上述努力的结果。未来我们要认清中基层员工、中高级干部、高层领袖的不同使命动机，要差异化来识别与规划。如果从上到下都是一个使命，那不正确，基层不需要担负这么重的东西。价值观不一样，不同的工作人员有不同的动机和要求。领袖、主官、执行者站在不同角度，对同一事件有不同看法，是正确的，是合乎社会发展的哲学的。专家要垂直循环，不断吸收实践的东西；主官要跨领域横向循环，螺旋式上升。将来我们要基于信任进行管理，如果基于不信任，会造成要层层PPT汇报、搞承诺，使用KPI这个压力枷锁。其实我们早期创业就是基于相互信任，每个人都很有干劲，互相帮助。现在公司的规则、制度等都已经建立起来了，这个时候谈信任是有管理的，应该可以简化考核。第一，我们KPI考核的改革，是在内、外合规边界内的责任结果导向，减少考核更多的过程行为。考核的是当责和当责的结果，当瞄准结果考核的时候，我们要简化KPI，而不是复杂化。KPI一简单，所有人的奋斗目标也清晰了。第二，考核要形成一种共同的奋斗精神，像我们过去的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。像电影《绝密543》部队那样全营一杆枪（光它一个营击落了四架U2飞机，也是全世界第一个用导弹击落飞机的典范。）现在由于KPI考核的不合理，使得共同的奋斗精神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。所以，我们要管住边界，简化考核，结果导向，重塑这种精神。华为过去“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神就很好，大家一听说你做的产品有问题，都到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好，但勤能补拙，大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态，这是有价值的。低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。六、运作重心前移，反向梳理，逐步精简机关，加强人员流动。我们支持成熟业务的合同在代表处审结，条件不够，也可以在项目审结。我们抓一抓这个试点，再进一步扩大一线权利，通过试点，探索经验，逐步推广。责任前移，从循环实践中选拔，逐步产生前方司令官。合同在一线审结，机关就是服务与支持的平台，制造、供应“炮弹”。现在一线对机关怨声载道，说我们都精简了，为什么机关不精简？作战指挥权前移后，然后看需要哪些机关，一线来投票。对于大家都不投票的机关，就要精简、合并，减少管理层级，保留功能并入相关部门。有些功能代表处不需要，自然机关的人就会逐步减少。比如平台发个邮件要求代表处统计报表，代表处可以不回答，拒绝回答的次数多了，机关这个部门就是多余的，因为你是在干扰前线。否则，机关永远精简不了。有人说他也是作战部门，那你就不能发命令，直接去产粮食。七、在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上，通过开放迭代、汇聚智慧的过程，逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。这次汇报的人力资源纲要总体思路我们是一致的，大架构是正确的。未来总纲要遵循，分卷就是提供一个方法，可以去参考，去差异化执行。纲要的制定要坚持成功的核心理念。首先“以客户为中心，以奋斗为本，长期艰苦奋斗”不能变。我们必须正确地要以客户为中心，否则就会以领导为中心，帮派林立；如果不强调艰苦奋斗，到了一定程度，大家就可能惰怠了；我们还要坚持责任结果导向的评价原则。有这些基础，业务是可以差异化管理的。
本文摘自互联网
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