发布于 2023-10-7 11:03:36   阅读次数：

HR可以说是一个企业里最矛盾的岗位，从岗位重要性看，几乎所有人都认可“人财物”排序中，“人”要排在第一位，但现实中人力部门没有排在倒数第一就不错了；

从工作内容看，HR既是企业的人事权力部门，又是员工的诉求对象，工作中许多时候要一手托两家，寻求对立统一的求同存异；

从职业发展看，HR天天给别人制定职业发展路径，但当自己回身而顾的时候，却发现自己的职业发展好像也在瓶颈期。

那些遇到瓶颈的小伙伴，往往会有种职场道理自己都懂，事情该做也做了，但就是得不到领导的重视，提职加薪总和自己擦肩而过，有种“医人不能医己”的感觉。

出现这种“瓶颈”感的时候，作为学习力和开放心比较好的HR，我们真的需要反思一下我们自己的“瓶颈”到底在那里？

1/HR职业发展瓶颈之“瓶”

专业的“瓶壁”

我们在初入人力的时候，学习了大量的专业知识和技能，在初期的工作中，专业度给了我们很多助力和指引，

但随着工作深入度、复杂度的增加，如果一个HR仅仅还是局限于用人力专业的工具方法，套用去解决业务的事情，往往会事与愿违，还会让业务部门觉得你就会纸上谈兵，不切实际。

举一个我自己的例子，记得应该在2015年左右，那时候我是集团总部的人才管理主管，当时刚把胜任力模型构建、360测评、人才盘点九宫格等进行了系统学习。

恰巧分公司提出了该公司面临着管理层人才不足，继任者匮乏的问题，我当时的第一反应就是管理层人才缺失，无外乎两个原因，外部招聘不足，内部培养不够，但这两个事要想做好就需要一个基础，那就是人才标准——胜任力模型。（是不是从人力角度看，道理推断的很对）

所以当时我就和领导说了，尽快构建起这个公司管理层的胜任力模型，好便于接下来的招聘和培养工作。

于是乎我就运用起我所学知识，开始构建这个公司的管理层胜任力模型，当时人员和资金都有限，从学习借鉴到设计方案，所有绩优者的BEI访谈甚至都是我一个人谈的，经过近三个月的整理、调改，最后生成了一份我比较满意的管理者胜任力模型。

在将这个文件交给分公司总经理时候，我兴致勃勃地阐述这个东西有多么的重要，后期要如何使用。

最后总经理很客气的说了句：“嗯，做的挺好，回头我们有时间研究研究。”

现在回想起来那个总经理真的是挺有涵养的，我估计他当时就差破口大骂了，“我就是现在用人捉襟见肘，你这费劲巴拉做了个什么东西，还要教我怎么用，你是在展示你人力专业好，还是在嘲笑我不懂人力？有这功夫你帮我找俩人行不？”

业务部门的问题不可能仅用人力一个面就能解决，过分用人力工具，只会掉进自己的专业陷阱中，这个时候我给的建议就是，打破脑海中的专业束缚，去拥抱融入业务，

借鉴人力知识，用业务思维和语言去解决业务部门具体的人力问题。如何深入业务部门去了解，我建议HR从三个方面的基础去做。

（一）看

1.员工的工作状态；

2.考勤到岗情况；

3.办公环境氛围（软硬环境）。

（二）听

1.员工的心声；

2.内部谈话的内容和状态；

3.管理者的困惑。

（三）思

1.部门、岗位的工作饱和度；

2.文化与价值观的上下和内外的一致性；

3.团队人员的战斗力。

将看到、听到、思考到的内容融入到人力工作中，懂业务了然后再辅助业务部门改善提升，这样做才能事半功倍，业务部门才能给予有效支持。

2/HR职业发展瓶颈之“颈”

管理的“口径”

突破HR的专业之“瓶”其实并不太困难，只要能放下原有的固化人力思维就会有突破，真正困难的是这个管理之“颈”。

做人力时间久了，就会发现人力的本质其实就是管理，你的管理“口径”不够粗，你一肚子的想法理念是没有办法落地的，而管理的核心就是识人心、懂人性。

最悲惨的事情就是一个HR从业很长时间发现自己掌握了一堆高大上理论和工具，但最关键的懂人性没有练出来，反而是那些没有人力基础的管理人员在实践中磨砺的比你强，然后人家学点人力后，跨界把你给挤出圈外。

这也是现实中为什么许多跨界的人力反而比专业人力做的还好的原因。

我见过一个人力总监，他以前是其他公司的业务部门管理者，来到这个公司就直接做了人力总监，你要说人力专业的内容他就能说个大概，但是当你推一项人力工作有困难了，找这个人力总监求助，他肯定给到你有效的建议，怎么和相关部门说这个事？

找谁说？如何说？遇到困难怎么办？

一定会给你说的明明白白，你按照他的思路去做，大多数都能顺利有效开展。这就是上面说的好HR不一定是学人力的，但一定是懂管理、懂人性的人。

所以HR若是想要突破职业发展，就必须要跨过管理这个坎，在工作中锻炼识人心、懂人性，且让自己深入懂得各自企业的经营管理理念。

因为在当你是一个企业的人力负责人的时候，你的管理高度一定是和老板同层、同频，甚至更好的HR比老板的管理高度还要高，只有这样你对业务部门支持，给予的人力建议才会正确，也是最符合企业需要的。

直白的说，好的HR一定能站在企业经营管理高度，降维去帮扶业务部门有效开展工作，能给业务部门解决他们解决不了的问题（通过懂人性的人力方法解决），并被业务老大认可，才能突显HR的真正价值。

大家试想一下，当HR的“瓶”和“颈”突破后，一个能给公司推动人力决策，为业务部门切实解决人力问题，辅助员工实现自我价值的HR，其贡献和价值必然在源源不断地自然流淌，又何谈HR职业发展的瓶颈？

有句话说的好“行有不得，反求诸己”，无论任何人的职业发展瓶颈，许多时候都是自身还有认知方面的不足，认知突破了，瓶颈就如窗户纸一样简单。

还需要再补充一下的是，以上的分析适合于那些深耕这个岗位有一定积累，人力专业性达到一定程度的小伙伴。

说白了至少还有个“瓶”能容得下自己，有立锥之地的HR，而有些人力专业度还不够的小伙伴那就抓紧时间和精力学习，避免出现一瓶不满半瓶晃的情况。

最后，回到开头说的HR是矛盾的综合体，我想说人力部门真的是很重要，但重要的前提是HR伙伴们是否能够不局限人力专业“瓶”的限制，为业务部门支撑的时候打开管理的“颈”，秉承利他之心，有管理艺术地去处理各项人力工作。

我相信如果做到 “瓶”和 “颈”的突破后，无论是公司、业务部门，还是一线员工，大多数人会欣然支持人力工作，许多矛盾并不是不可调和，进一步说，这才是HR的真正价值所在。

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