人力资源管理软件职场干货：华为做员工培训，从来不是为了培养人才
我又成了背锅侠，还被甩锅的人给怼了。
最近，老板叫我做一份年度培训方案，我消耗了许多心血，总算做了一份方案推行下去。
没想，遇到了许多问题。
业务部门不配合培训工作，总推说业务繁忙，没时间，就算参加了培训会，也是稀稀拉拉了的，积极性很低。
稍微敦促下业务老大，希望他能够带着大家好好配合，结果被怼：“你们HR一天一天闲着没事做，就来折腾我们！”
公司月度会议，业务部门的业绩增长目标没能完成，业务老大居然甩锅说，“就是HR搞些有的没的培训，分散了他们的精力，影响了业务”。
于是业务老大和老板俩个，在会议上批我了一顿。
我觉得很委屈，又忧虑。大环境不好，自己的价值如果不能被看到，说不定会被裁掉。
之前，字节跳动裁撤掉了人才发展中心，许多做培训的HR就失业了。
我把烦恼告诉了朋友，他是一家大公司的人力负责人，说不定能给我一些建议。
“我做培训，帮公司培养人才，有错吗？”我问朋友。
朋友说，这其实搞偏了，培训的目的是提高企业绩效，培养人才只是手段。
人才培养出来了，企业绩效要是没提升，培训也是失败的。
任正非就说过：“华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。”
华为培养人才的最终目的，就是作战胜利，也就是公司绩效提升。
“可是，应该怎么做一个提升企业绩效的培训方案呢？获得老板和业务部门认可呢？”我问。
朋友告诉我：“做培训方案，最核心的点是找准绩效问题的原因究竟是什么，而不是一上来就盲目培训。”
所以，首先要做的是对企业的绩效进行诊断，定位到问题的源头。
绩效诊断常用的工具是“吉尔伯特的行为工程模型”，它是“绩效改进之父”吉尔伯特调查了300多家公司，研究影响企业绩效水平因素后提出的。
吉尔伯特的行为工程模型把影响企业绩效的因素，分为两大类，大类下又各有3个子类。
1 环境因素
信息。它的含义的是绩效相关信息的通畅性。比如明确清晰的工作行为标准、绩效目标、绩效反馈等等。这个因素对企业绩效的影响占比达到了35%。
资源。它的含义是员工能获取的资源条件。比如工具系统、工作流程、参考手册、支持设施等等。这个因素影响占比是26%。
奖励/后续结果。它的含义是有形或无形的奖励。比如对职工的认可、晋升机会、物质奖励等等。这个因素影响占比是14%。
2 个体因素
知识/技能。它的含义是员工能够得到的各类职业培训。比如新人入职培训等等。这个因素影响占比是11%。
素质。它的含义是员工的个人特质、行为偏向、生理特点等等。比如开朗的性格等等。这个因素影响占比是8%。
动机。它的含义是员工的价值认知、个人信念。比如员工的善恶观等等。这个因素影响占比是6%。
诊断企业绩效问题的时候，可以根据6大因素影响力的大小，依次寻找问题。
举个例子。
美国一家大型交通客运公司，主营业务是城市公交和地铁的运营。
这家公司曾遇到一个很严重的问题：售卖乘车月票的售票员的卖票速度太慢了，并且经常算错票价，或者找错钱。
每到月底，卖月票的高峰期，往往顾客要排长队买票，导致了很多投诉。
公司给售票员组织了大量培训，教他们怎么快速卖票，服务顾客，可效果并不明显。
公司觉得可能是自己的培训方式和内容出了问题，于是请了一位人力资源管理专家开发一套培训体系。
专家了解情况后，并没有直接给售票员培训，而是问有没有做的比较好的售票员。
公司经理说，有一个售票点的工作做得不错。
于是，专家来到那个售票点，默默观察，发现售票员算票价又快又准。调查后才知道，原来售票员工作台上放了一张硬纸板，纸板上有一份手写表格，内容如下图。
表格顶端横向是普通月票购票数量，左端纵向是老人、小孩买的优惠月票购票数量。
表格里得每一个上的数字，代表着买X张正常票，Y张优惠票，顾客一共要付多少钱。有这张表格，顾客买票得时候，售票员只要花几秒钟检索一下，就很快能得到票价。
专家让公司参照这个表格，做了很多仿品，分发到各个售票点，效果立竿见影，售票速度整体提高了70%。
从案例可以看出，想要准确定位到企业的绩效问题，需要注意两点。
一是业务部门提培训需求的时候，不是让他们提需求，而是表述遇到的问题。就像案例里的公司，很多时候业务部门并不清楚自己真正需要的是什么。
二是要用吉尔伯特的行为工程模型分析问题。这个问题主要是因为环境因素还是个体因素呢？个体因素的原因，培训作用才大。
案例里公司的绩效问题就在于环境因素的“资源”项目没做好，提供了一个小工具后，绩效问题迎刃而解。
“问题找到了，培训又该怎么做呢？”我疑惑。
“可以用绩效改进五步法。”朋友回答。
第一步：情况分析。对企业绩效问题详细分析，而不是盲目行动。
第二步：寻找最佳实践。找到这个绩效相关工作中，做的最好的那个人或案例。
第三步：研究最佳实践。研究这个人或者案例为什么做得好。
第四步：提炼最佳方法。把最佳实践中，工作做得好的秘诀提炼出来，变成其他人能够学习使用的方法和工具。
第五步：持续推广改进。推广提炼出的方法，并且不断修正。
这五步法，几乎适用任何行业、任何公司的任何绩效问题。
再举一个例子。
1990年，国际慈善组织“救助儿童会”的斯特宁受邀来到越南，帮助解决当地儿童营养不良的问题。
可是，斯特宁一没经费，二没团队，他该怎么办呢？
按照许多人的做法，可能就是写份报告，说越南经济不好，必须把经济发展起来，才能解决儿童的营养问题。
斯特宁没有这么做，他分了五步走。
第一步：了解情况。他阅读了大量资料，并且四处拜访农村，调查儿童的营养情况。
第二步：寻找最佳实践。他把同龄小孩子身高作为评估点，来判断小孩子营养情况，营养比较好，也就代表绩效结果比较好。然后，他把家里不富裕，但是身高高体质好的小孩子找了出来。
第三步：研究最佳实践。他去这些孩子家里走访调查，看看他们父母是怎么养育孩子的。
第四步：提炼最佳方法。他发现家里穷，但身体好的小孩家里。父母都有三个共同特征：
1 给孩子一天吃四顿，少食多餐。
2 去田野里抓一些小鱼小虾给孩子熬汤喝。
3 把红薯叶榨成汁，淋到饭里给孩子吃。
第五步；持续推广改进。他了解到这些情况后，马上召集村民，把这种方法给推广开了。
不到一年，当地65%的儿童营养问题得到改善。最后，这个项目惠及了越南265个村庄，220万民众。
简单的方法，力量却是无穷。
本文摘自互联网
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